Хорошим руководителем не становятся в одночасье. Эффективное лидерство требует постоянного развития навыков и работы над собой. Кто‑то достигает успеха быстрее, кому‑то может понадобиться больше времени, но важно другое: назначение на руководящую должность — только начало пути.
Рассказываем, какие компетенции нужны каждому руководителю, где их получить и как справляться с управленческими вызовами.
Как чаще всего становятся руководителями
Есть три распространённых сценария:
1. Сотрудник показывает хорошие результаты, имеет в портфолио много успешных проектов, и его повышают. Несмотря на то что это популярный путь, существенный минус в том, что «хороший сотрудник» не всегда означает «хороший руководитель», ведь в должности исполнителя редко удаётся развить управленческие навыки.
2. Сотрудник уже давно работает в компании или в одной должности, и кажется, что пора его повысить. Вариант как будто похож на первый, но есть отличие: такой сотрудник не показывает выдающихся результатов, а просто работает в компании дольше всех. У топ‑менеджмента создаётся иллюзия, что его надо бы повысить, но причины, по которым сотрудник остаётся в компании, могут быть разными. Есть вероятность того, что он уже «перезрел» — в этом случае назначение на руководящую должность может не дать ожидаемого эффекта.
3. Сотрудник стремится стать руководителем и претендует на эту должность. Если его не повышают в одной компании, то он ищет вакансии в других и отправляет резюме сразу на желаемую должность. В этом случае человек мотивирован расти, учиться и получать управленческие навыки.
Какими навыками должен обладать хороший руководитель
Неочевидный факт: руководителю необязательно идеально разбираться во всех процессах в каждой сфере. Это отлично иллюстрируют истории топ‑менеджеров, которых хантят не за глубокие отраслевые познания, а за универсальные софт‑скилы — умение выстраивать стратегию, вести команду и добиваться результата.
Однако есть грань: софт‑скилы помогают менять отрасль, но не функцию. Например, руководитель коммерции в ретейле может легко занять аналогичную должность в банковской сфере. Нередко компании даже ищут такую профессиональную «свежую кровь», чтобы обогатить команду новым видением и идеями. Но перейти с должности коммерческого директора на позицию технического директора, не имея соответствующих хард‑скилов, практически невозможно. Экспертная, предметная компетенция здесь — не опция, а обязательное условие.
Разберём несколько ключевых качеств эффективного руководителя:
1. Управление людьми. Способность выстраивать эффективную работу команды и раскрывать потенциал подчинённых. Руководитель ставит чёткие задачи, контролирует их выполнение и создаёт атмосферу, в которой люди хотят работать и развиваться.
2. Взаимодействие. Сюда входит набор навыков для выстраивания диалога на всех уровнях: от умения убеждать, презентовать идеи и работать в команде до развития активного нетворкинга и построения личного бренда.
Скилы эффективного руководителя
3. Мышление. Хороший руководитель умеет мыслить стратегически, анализировать информацию, принимать обоснованные решения. Он понимает не только особенности бизнеса, но и риски, берёт на себя ответственность и ищет новые возможности развития как отдельных сотрудников, так и всей компании.
4. Открытость новому. Руководитель должен быть открыт новому, поскольку мир стремительно меняется, а успех зависит от умения быстро адаптироваться к новым реалиям. Эта способность лидера позволяет команде проходить через трансформации с пониманием их необходимости и без потери продуктивности.
5. Решение проблем. От способности руководителя правильно оценивать ситуацию и принимать решения зависит, станет ли проблема точкой роста или обернётся кризисом. Лидер не перекладывает ответственность на подчинённых, а лично ведёт команду к результату.
6. Управление собой. Эмоциональное состояние руководителя и его поведение в стрессовых ситуациях влияют на атмосферу в коллективе. Опытный менеджер не поддаётся импульсивным порывам, взвешивает решения, умеет справляться с сильными эмоциями. Эта внутренняя опора позволяет ему эффективно использовать все остальные управленческие компетенции и быть примером для сотрудников.
Где руководителю получить необходимые знания
Работа
Согласно правилу 70‑20‑10, предложенному исследователями Центра креативного лидерства (Center for Creative Leadership), руководители получают опыт благодаря:
● самому процессу работы — 70%;
● взаимодействию с коллегами — 20%;
● обучению — 10%.
Подход 70‑20‑10 основан на идее, что стать руководителем только благодаря изучению теории невозможно. Главные драйверы роста — это практика и социальное взаимодействие. Именно поэтому способность и готовность менеджера учиться на собственном опыте являются основой эффективного управления.
Курсы для руководителей
Курсы помогают структурировать знания, которые уже есть, и дают возможность освоить новые инструменты. Хорошая программа включает практические задания и позволяет сразу использовать полученные знания в работе. Например, в сервисе онлайн‑образования Яндекс Практикум есть курсы по критическому мышлению, работе с нейросетями, отдельная программа для начинающих руководителей и три уровня программы по управлению командой: базовый, расширенный и максимальный. На каждом из курсов предусмотрены индивидуальные встречи с наставником (в расширенном и максимальном курсе наставник остаётся на связи ещё на протяжении трёх месяцев после обучения), теория и много практики. Студенты учатся:
● делегировать задачи;
● справляться с большим потоком задач;
● выстраивать процессы;
● мотивировать и развивать сотрудников;
● улучшать результаты команды и отдельных подчинённых;
● нанимать, адаптировать и увольнять сотрудников;
● эффективно выстраивать отношения с коллегами;
● управлять изменениями и конфликтами.
Программы составлены профессиональными методистами из Яндекса и ведущих российских компаний.
С учётом упомянутого правила 70‑20‑10 курсы Яндекс Практикума — это ускоренная версия 3‑в‑1:
● много практических заданий = опыт реальной работы;
● нетворкинг и обмен опытом с сокурсниками‑руководителями из других компаний, а также с наставниками курса = взаимодействие с управленцами;
● теоретическая база и знания = классическое обучение.
Персональный коучинг
Коучинг — это индивидуальная работа с профессионалом, который помогает разобраться в конкретных управленческих вызовах и найти решения. В отличие от курсов, где дают готовые инструменты, коуч работает конкретно с вашей ситуацией: помогает увидеть слепые зоны, проработать сложные кейсы, держать фокус, выстроить персональную стратегию развития и достигать измеримых результатов. При выборе коуча необходимо обращать внимание на его образование, квалификацию, наличие сертификатов и опыт в бизнесе.
Самообучение
Плюс самостоятельного обучения в том, что оно не требует больших вложений и позволяет заниматься в удобное время. Можно читать бизнес‑литературу, слушать тематические подкасты, смотреть вебинары, посещать конференции, участвовать в кросс‑функциональных проектах, состоять в комьюнити с другими руководителями.
К минусам самообучения относится отсутствие практики и обратной связи. Кроме того, не всем хватает усидчивости и мотивации, чтобы регулярно что‑то изучать, поэтому есть риск быстро всё забросить.
С какими сложностями чаще всего сталкиваются руководители
Вне зависимости от того, как долго руководитель находится на своей должности, он регулярно сталкивается с типичными управленческими вызовами — от сомнений в себе до трудностей в коммуникации с командой. Разберём четыре ситуации и расскажем, как с ними справляться.
Синдром самозванца
Синдром самозванца — ощущение, что человек недостоин занимаемой должности и его скоро разоблачат. По данным исследования соцсети «Сетка» и hh.ru, с таким чувством сталкиваются 24% ведущих специалистов и 28% топ‑менеджеров.
В здоровой степени это даже хорошо — значит, человек может и хочет развиваться. Но если полностью погрузиться в сомнения в своих силах, это помешает принимать даже небольшие решения. Чтобы справиться с синдромом самозванца, полезно фиксировать свои успехи, оспаривать негативные мысли (например, не «это случайность», а «я достиг этого благодаря усердной работе»), собирать обратную связь от окружения и не сравнивать себя с другими. Если самостоятельно это сделать не получается, стоит обратиться к психологу: он поможет разобраться с причинами такого отношения к себе и взглянуть на ситуацию под другим углом.
Постановка задач подчинённым
Бывает, руководитель сам глубоко погружён в контекст задачи. Ему кажется, что и остальным всё понятно. И наоборот: он не совсем понимает, что надо сделать, поэтому поручает разобраться с этим подчинённым. Но от постановки задачи зависит, насколько качественно её выполнит сотрудник. Размытые формулировки вроде «реши этот вопрос» приводят к недопониманиям, неоправданным ожиданиям, трате времени на переделывание, срыву дедлайнов и провальным проектам.
Чтобы этого избежать, нужно ставить задачи по методу SMART. Он предполагает, что задача должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной во времени.
Разберём пару примеров:
| ❌Нет | ✅ Да |
|---|---|
|
1. За два месяца увеличить количество целевых лидов с холодных звонков.
Что не так: результат неизмерим — непонятно, насколько надо увеличить метрику. |
1. За два месяца увеличить количество целевых лидов с холодных звонков на 8%. |
|
2. К концу квартала увеличить количество подписок на рассылку на 30%.
Что не так: вроде бы всё по SMART, но есть ловушка — актуальность. Важнее не количество подписчиков в рассылке само по себе, а сколько из них купили продукт. |
2. Увеличить качество лидов с имейл‑рассылки на 15% за квартал. |
|
3. Увеличить объём продаж нового продукта на 300% за следующий
квартал, не повышая рекламного бюджета и не нанимая новых
менеджеров.
Что не так: задача невыполнима из‑за несоответствия ресурсам и времени. |
3. Увеличить объём продаж нового продукта на 30% за следующий квартал за счёт перераспределения 15% текущего рекламного бюджета на самые эффективные каналы и внедрения скриптов продаж для повышения конверсии на 10%. |
Предоставление обратной связи
Согласно отчёту «Выстраивая мосты: как руководителю эффективно коммуницировать с командой» от СберУниверситета и «Рексофт Консалтинга», 44% сотрудников получают обратную связь от начальства раз в месяц или реже, а 20% не удовлетворены коммуникацией по вопросам фидбэка и развития. Этого явно недостаточно для эффективной работы команды. Без регулярной обратной связи сотрудники не понимают, в правильном ли направлении они движутся, что нужно улучшить и замечает ли их успехи руководитель.
Статистика коммуникаций руководителя с командой. Данные исследования СберУниверситета и «Рексофт Консалтинга».
Качественный фидбэк должен быть регулярным, понятным, своевременным и конструктивным. Готовьтесь к беседе с сотрудником, используя следующие вопросы:
● Какая проблема или ситуация является причиной для обратной связи?
● Какая цель у обратной связи?
● Что я хочу, чтобы сотрудник услышал?
● Что я хочу, чтобы сотрудник запомнил?
● Что я хочу, чтобы сотрудник сделал?
Есть множество моделей построения обратной связи, которые облегчают коммуникацию. Они задают чёткую структуру беседы, позволяя сосредоточиться на фактах, ничего не упустить, и не дают уйти от конструктива в эмоциональную плоскость.
Каждая модель решает конкретную задачу — коррекция поведения, развитие навыков или признание достижений, что делает обратную связь целенаправленной и эффективной. Выбор модели обратной связи зависит от цели разговора, опыта и характера сотрудника, а также от контекста конкретной ситуации.
Для примера возьмём модель IDEA, цель которой — мотивация и поддержка позитивного поведения. Согласно модели, обратная связь строится на следующих аспектах:
● Identify (Идентификация) — определение позитивного факта.
● Describe (Описание) — описание конкретных действий.
● Encourage (Поощрение) — выражение поддержки и одобрения.
● Action (Действие) — предложение дальнейших действий.
Модель обратной связи IDEA
Подробнее о моделях обратной связи и нюансах их применения читайте в гайде.
Необходимость уволить сотрудника
Увольнение подчинённого нередко вызывает у руководителя не меньший стресс, чем у самого сотрудника. Лидер может испытывать чувство вины, сомневаться в правильности решения и бояться эмоциональной реакции человека.
Здесь можно применить принцип «нанимай долго, увольняй быстро». Это значит, что чем тщательнее лидер подходит к подбору команды, тем реже придётся кого‑то увольнять. Если дело всё же дошло до увольнения, главное — не затягивать с ним и не делать из этого тайны для коллектива: если сотрудники спрашивают, почему коллегу уволили, — отвечать честно. С тем, кто покидает команду, стоит обсудить варианты: может ли руководитель как‑то помочь с развитием вне компании? Бывает, что человек мог оказаться не на своём месте и хорош в чём‑то другом.
Резюме
Ключ к эффективному лидерству — постоянное развитие. Необходимые навыки не появляются автоматически после получения офера — для их наработки может потребоваться несколько лет, а процесс совершенствования превращается в бесконечный проект.
Хороший руководитель не тот, кто всё знает и никогда не ошибается. Он готов учиться, признавать свои слабые стороны и работать над ними, сохраняя при этом фокус на результате команды и развитии людей.
Habr