Как без принуждения мотивировать сотрудников обучаться

Мы живём по принципам клиентократии — все процессы ориентированы на потребности клиента. Новые команды формируются, когда появляется конкретный запрос или проблема, требующая решения.

При этом у нас нет KPI, а эффективность измеряется метриками, которые отражают реальную пользу для клиента.

Во «ВкусВилле» нет HR-директора, который централизованно управляет структурой HR-департамента.

Вместо этого HR-команды формируются органически, исходя из потребностей бизнеса. Например, когда стало очевидно, что продавцам необходимо обучение для качественного взаимодействия с клиентами, появилась команда обучения. Аналогично возникли команды, обучающие курьеров, кураторов доставки и сотрудников горячей линии.

Обучение в бэк-офисе охватывает широкий спектр специалистов: технологов, аналитиков, дизайнеров, бренд-стратегов, разработчиков мобильных приложений и другие команды — от B2B до аптек и микромаркетов. Все они работают в разных форматах: в офисе, удалённо или гибридно.

Коллегам часто не хватает времени и знаний для самостоятельного поиска курсов и экспертизы. Тут подключается HR.

Например, у команды есть запрос на глубокое изучение EPR для аналитиков. Мы знаем, что такие курсы есть в Яндекс Практикуме. Поэтому формулируем конкретный запрос, какое обучение нужно и на сколько человек, — и отправляем через платформу Грейд. Партнёры подбирают подходящее обучение и выдают все доступы.

Сотрудникам остаётся только начать обучение. После мы отслеживаем его результаты и фидбэк.

Самый удачный кейс — это книжные клубы.

Во «ВкусВилле» книжная культура развита настолько, что сотрудники говорят словами из книг «Принцип „чёрного ящика“», «Стратегия голубого океана» и, конечно, «Антихрупкость». Чтобы глубже погрузить команду в эти идеи, мы запустили формат книжных клубов.

Два раза в квартал собираемся очно, заранее выбираем книги и готовим встречи в интерактивном формате. Не просто читаем, а проводим фасилитационные сессии по 4–6 часов, на которых сотрудники обсуждают, задают вопросы и находят способы применить идеи из книг в работе.

Формат стал настолько популярен, что на каждый книжный клуб приходит около 20% новых людей. А команды простят сделать кастомные встречи под свой запрос. Например, B2B-направление попросило провести обсуждение книги «Клиенты на всю жизнь», чтобы лучше понимать потребности клиентов.

Второй успешный проект — «Школа фасилитаторов». У команды была потребность уметь кросс-функционально договариваться и эффективно проводить встречи, планировать задачи и проводить ретро.

Мы разработали модульную очную программу с сертификацией, ориентированную на практическое обучение, в рамках которой дали сотрудникам базовые и простые инструменты фасилитации для решения повседневных задач.

Сотрудники, прошедшие обучение, начали активно использовать полученные инструменты внутри своих команд. Они отмечают, что работа стала более эффективной. Мы наблюдали снижение количества «мелких» запросов на фасилитацию встреч, так как теперь у нас есть внутренние эксперты. Программа открыла новую «профессию» для сотрудников, желающих развиваться в компании или разнообразить свою текущую сферу деятельности.

А ещё группа на следующий поток начинает собираться за три месяца до старта, даже без официального анонса. Это свидетельствует о высоком интересе и ценности программы для команды.

Да, мы хотели перенести формат книжных клубов в онлайн, чтобы ребята не из Москвы тоже были в контексте. Решили запустить подкаст «Люди, которые читают» в формате MVP и протестировать гипотезу: удобно ли сотрудникам слушать обсуждения книг, будет ли спрос.

За четыре месяца мы записали несколько эпизодов. Но ожидаемых просмотров не достигли, а конверсия уникальных просмотров падала на 20% с каждым новым выпуском.

Это дало нам ценные инсайты. Мы поняли, что в будущем нужно пересобрать подкаст, а пока — сэкономить ресурсы и сфокусироваться на других проектах.

Ключевая метрика — вовлечённость. Каждый месяц анализируем, сколько сотрудников приняли участие в обучении, а раз в квартал оцениваем прирост.

Каждое образовательное решение имеет свои показатели: количество завершённых курсов, оценки участников, обратную связь. Мы фиксируем, какие курсы наиболее востребованы, и адаптируем программу.

Пока нет возможности детально отслеживать весь путь обучения каждого сотрудника из-за ограничений платформы. Но планируем развивать аналитику, чтобы предлагать более релевантные программы.

Я стремлюсь к тому, чтобы не быть сапожником без сапог. Мы учим сотрудников фасилитации, учим проводить ретро, планировать. Так давайте тоже будем этим заниматься?

Еженедельно команда синхронизируется и подбирает формат встреч под себя. Так у нас появился бэклог задач и проектов в Miro, где фиксируются ключевые направления работы, а также метрики, которые помогают анализировать эффективность.

​ ​Все проекты и продукты мы запускаем не интуитивно, а отталкиваясь от запросов, кастдевов и опросов. Совместно обсуждаем, что можно сделать, рассматриваем идеи, дорабатываем их, проводим исследования. Сотрудник не всегда точно знает, какое обучение ему нужно, но у него есть потребность, которую мы помогаем закрыть.

Каждый месяц анализируем вовлечённость, оцениваем, что вызывает отклик, а что нет. Если что-то не работает, смело отказываемся от этого, даже если идея нам нравится.

Фидбэк — наш главный ориентир. После каждого мероприятия мы собираем отзывы, анализируем их и вносим соответствующие корректировки в программы. Развиваем направления, на которые есть спрос, и переделываем то, что получает негативную обратную связь.