Главное о бюджетировании: что это, как выстроить процесс и какие бывают бюджеты

Бюджетирование помогает компании достичь нескольких целей: 

• Контроль финансов. Бюджетирование позволяет планировать будущие финансовые операции и контролировать их выполнение. Так можно избежать непредвиденных расходов, внезапной нехватки средств и ресурсов для нормальной деятельности компании.
• Грамотное распределение ресурсов. С помощью бюджетирования можно проанализировать финансовые показатели будущей деятельности. Это позволит определить, какие финансовые, материальные и человеческие ресурсы необходимы для достижения целей организации, насколько эффективно они задействованы, и оптимально распределить их по результатам анализа.
• Привлечение инвестиций. Для инвесторов и кредиторов наличие чёткого бюджета является важным показателем финансового здоровья, надёжности компании и осознанного подхода к управлению ресурсами. Кроме того, это символизирует зрелость процессов.
• Управление рисками. Бюджетирование помогает выявить потенциальные риски, зоны дефицита ресурсов и разработать стратегии их минимизации.
• Принятие обоснованных решений. Процесс также даёт руководству организации возможность принимать грамотные решения на основе финансовых данных. Это позволяет достигать поставленных целей и повышать эффективность работы компании.
• Мотивация менеджмента всех уровней. Бюджет является оцифровкой целей, которых должен достичь менеджер на каждом уровне. Например, достижение бюджетных показателей, как правило, включается в ключевые параметры работы и влияет на вознаграждение менеджеров. 

Если в небольших компаниях составление бюджетов лежит на плечах собственника или главного бухгалтера, то в крупных компаниях этим занимаются финансовые менеджеры. Получить эту профессию, освоить процесс бюджетирования и финансовые инструменты поможет курс «Финансовый менеджмент». Он позволит за три месяца разобраться в формировании и анализе отчётности, управлении затратами, себестоимостью, оборотным капиталом и инвестициями.

Для того чтобы бюджетирование было реалистичным и эффективным, необходимо придерживаться следующих принципов: 

• Прозрачность. Все затраты должны быть чётко сформированы и прослеживаемы таким образом, чтобы не было двойного счёта и неясности. Например, в ставке подрядчика по строительным работам по статье расходов на услуги может быть заложена уборка территории и доставка персонала до стройки. Если эти же затраты также учитывать при бюджетировании в виде отдельной дополнительной статьи, расход будет запланирован дважды и затраты на подрядчика будут завышены.
• Полнота и минимальная достаточность. В бюджетировании важно учитывать все доходы и расходы проекта или компании. Это поможет построить более точные прогнозы и минимизировать риски расхождения планируемых и реальных показателей.

• Реалистичность. Планы по доходам и расходам, указываемые в бюджете, необходимо составлять на основе объективных данных, чтобы их реально можно было достичь. Если ставить менеджерам невыполнимые цели, они не будут стараться, поскольку будут понимать, что их невозможно достичь. В итоге это будет снижать эффективность. Заниженные цели также не мотивируют менеджмент на достижение высоких результатов, что сказывается на результатах их работы.
• Эффективность. При бюджетировании важно грамотно распределить приоритеты и ресурсы таким образом, чтобы они приносили максимальную отдачу при минимальных расходах. Например, использование несовершенных IT-инструментов может способствовать отсутствию прозрачности, неразумным трудозатратам на бюджетирование и снижению управляемости бизнеса.
• Участие заинтересованных сторон. К бюджетированию необходимо привлекать подразделения компании, чтобы каждое из них детально формировало свой бюджет. Это позволяет установить ограничения, с которыми соглашается менеджер, при этом понимая, как он может достичь целей, поскольку сам участвовал в разработке бюджета. Также важно привлечь к процессу сотрудников финансовых подразделений, которые будут отвечать за сбор и анализ данных для бюджета.

Бюджетирование может включать разные данные в зависимости от специфики организации. К примеру, с точки зрения горизонтов составления бюджеты можно разделить на три вида: 

1. Долгосрочный план. Составляется не менее чем на 3–5 лет, чаще на 10–30 и более лет для стратегических решений по развитию компании.
2. Бизнес-план. Формируется на ближайшие 3–5 лет для определения среднесрочных целей развития.
3. Оперативный план. Составляется на текущий год или в течение года на ближайший квартал или месяц. Именно такие планы и называются бюджетами, они формируются на краткосрочную перспективу. Но важно не путать их со сметами, поскольку смета — это общий объём расходов, например на проект или объект строительства. А бюджет — это уже распределение суммы во времени. 

С точки зрения содержания бюджеты делятся ещё на два вида: 

1. Операционные, оперативные или функциональные. Содержат количественные натуральные данные, например по объёму выпуска, остаткам, потраченным человеко-часам или материалам в тоннах.
2. Финансовые. Перевод операционных бюджетов в денежное выражение и мастер-бюджеты, то есть сводные финансовые формы по компании или отделам, например бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. 

Применительно к видам деятельности бюджеты можно разделить на три типа: 

1. Операционный бюджет. Это планы доходов и затрат, связанных с основным направлением деятельности компании и текущими операциями. Допустим, операционный бюджет нефтегазовой организации касается только финансовых потоков и доходов/расходов в части операционных расходов по добыче (электроэнергия, техобслуживание трубопроводов и т. д.), переработке и продаже нефти и газа. Но такое бюджетирование не включает, например, инвестиции в бурение новых скважин, цифровые разработки и медийные проекты. В операционный вид бюджета входят данные по продажам, производству, закупкам, затратам на персонал и другие операционные расходы.
2. Финансовый бюджет. Цель его составления — управление ликвидностью и планирование денежных потоков в части привлечения и возврата денег. Он включает прогнозы денежных потоков по финансированию компании.
3. Инвестиционный бюджет. Составляется для планирования и контроля инвестиций в долгосрочные активы, допустим в производственное оборудование, недвижимость и другие капитальные вложения. Возьмём для примера бурение скважины. Затраты были в текущем году, а доходы от этой скважины будут поступать многие годы. То есть это не расходы текущего периода, а инвестиции в создание актива. Актив уже расходуется впоследствии путём его амортизации — списания в расходы.

Существует три основных подхода к бюджетированию, которые зависят от структуры управления в компании: 

1. «Сверху вниз» — централизованный подход. Цели устанавливаются высшим руководством, но не детализируются до уровня исполнителей. Например, обозначается общий уровень выручки, но не уточняется, от каких продуктов или клиентов она поступит.
2. «Снизу вверх» — децентрализованный подход. В этом случае функциональные подразделения сами детально оценивают различные статьи доходов и расходов. Например, они определяют, сколько потребуется материалов вплоть до детальной номенклатуры, по каким ценам ожидается покупка этих материалов.
3. Итеративно. Процесс формирования плановых цифр может начинаться сверху вниз, затем снизу вверх, и в случае расхождений проходит ещё один цикл, пока не будет определён оптимальный уровень. При этом количество итераций может варьироваться.

Рассмотрим два основных метода составления бюджетов: 

1. Традиционный метод. Классическое бюджетирование, цель которого — составить прогноз на определённый период. Оно основано на показателях прошлых лет, но составляется с учётом современных реалий. Например, при увеличении инфляции затраты на будущий период повышаются на размер инфляции. Если объём производства растёт опережающими темпами, то возможно более значительное увеличение затрат. Традиционное бюджетирование подходит для компаний, работающих на стабильных рынках и с плавными изменениями в отрасли.
2. Zero-Based Budgeting. Применяется в ситуациях, когда необходимо максимально эффективно использовать ресурсы компании и расставить приоритеты в нескольких проектах или процессах. Например, пригодится в сложных экономических ситуациях, если есть цель выбрать наиболее эффективные с финансовой точки зрения проекты или способы реализации процессов. Такой метод требует обоснования всех расходов с нуля под те цели и активности, которые ожидают менеджеры. Это способствует более эффективному использованию ресурсов и расстановке приоритетов. Затраты при этом планируются на основе показателей активности и нормативов расходов на каждую активность (activity-based budgeting, ABC).

Разберёмся, как составить бюджет. Процесс бюджетирования состоит из нескольких этапов: 

• Определение целей верхнего уровня. Нужно понять, чего планирует достичь компания за период, на который составляется бюджет, — например, получить определённый рост продаж или долю рынка к следующему году. Это позволит расставить приоритеты и наметить направления использования ресурсов.
• Определение макропараметров внешней экономической среды и ключевых аспектов деятельности компании. Это данные, исходя из которых будет строиться бюджет, например предположения по инфляции, кредитным ставкам и курсам валют.
• Формирование и сбор данных. Понадобится информация о доходах, расходах, активах и финансовых обязательствах организации, а также анализ финансовой истории и тенденций рынка за прошлый период и планирование на следующий. Обычно такие данные можно запросить в бухгалтерии, у финансовых аналитиков и руководителей отделов.
• Согласование и утверждение. Сначала бюджеты функциональных подразделений рассматривает финансовый директор, затем они отправляются на утверждение на уровне правления или генерального директора. Если бюджет составляется для проекта, его утверждает руководитель проекта или соответствующий комитет. 

После согласования бюджета работа финансового менеджера не заканчивается. Его задача — следить за исполнением бюджета, то есть контролировать закупки, договорную деятельность, реальные доходы и расходы в течение периода, на который составлен бюджет. В случае отклонения от плана экономистам или финансовому менеджеру необходимо выяснить причины и совместно с операционными и функциональными менеджерами выработать варианты их устранения. По итогам периода необходимо провести анализ исполнения бюджета. Если фактические показатели отличаются от плановых, то бюджетирование на следующий период ведётся уже с корректировками.