Карта компетенций: чем полезна и как её составить

• Что такое карта компетенций
• Зачем компании карта компетенций
• Виды карт компетенций
• Из чего состоит карта компетенций
• Как разработать карту компетенций
• Пример карты компетенций
• Совет эксперта

Карта, или матрица, компетенций — это системное описание знаний, умений, навыков, а иногда даже личностных установок сотрудников, которые необходимы им для успешного выполнения их бизнес-функции. Матрица показывает, какой успешный поведенческий результат с точки зрения бизнеса они должны продемонстрировать.

В отличие от должностной инструкции, которая описывает, какие конкретно задачи сотрудник обязан выполнять, матрица компетенций описывает, как именно он должен это делать и какие качества ему для этого нужны. Матрица компетенций отражает всю совокупность знаний, навыков и установок, которыми должен обладать специалист определённого грейда.

При этом важно помнить, что компетенции не равны навыкам. Посмотрим на примере: условно говоря, компетенция «клиентоцентричность» — это определённая призма, через которую сотрудник смотрит на клиента и вследствие которой ведёт себя с клиентом определённым образом. Можно механически здороваться и воспроизводить отработанные скрипты, а можно искренне верить в то, что клиент стоит во главе нашего бизнеса, — и помнить об этом при выполнении повседневных задач.

Матрица компетенций — это инструмент для повышения эффективности бизнеса. Она позволяет связать карьерные цели сотрудника и бизнес-задачи компании. Бизнес динамично меняется, поэтому важно постоянно пересматривать и изменять матрицу компетенций.

Новичков в компании с корпоративными правилами и ценностями первым знакомит HR-менеджер. Он же организовывает работу сотрудников таким образом, чтобы людям было комфортно, а бизнесу выгодно. Освоить все основные процессы, от найма до увольнения, поможет курс «HR-менеджер». Опыт в сфере не требуется — научим всему с нуля.

Матрица компетенций полезна бизнесу на нескольких этапах и в разных процессах.

• На этапе найма. Нанимающий менеджер может сформулировать для себя портрет будущего кандидата исходя из тех компетенций, которые нужны на этой должности. В этом случае матрица компетенций помогает ему точнее оценивать кандидатов на входе.
  
  Без неё наём часто проходит по большей части интуитивно: «Мне кандидат понравился, у него хороший бэкграунд и подходящее образование». Но для принятия взвешенного решения одной интуиции недостаточно, особенно если требуется сравнить двух топовых кандидатов. В таких ситуациях матрица компетенций помогает сформировать портрет будущего кандидата, сделать обоснованное сравнение и принять взвешенное решение, то есть облегчает отбор и сравнение кандидатов.
• На этапе адаптации. Если человек уже устроился, матрица компетенций облегчает оценку процесса его адаптации. Условно говоря, HR-менеджер сверяет набор компетенций специалиста с матрицей и напоминает, какие разрывы нужно закрыть в течение испытательного срока, чтобы продолжить сотрудничество.
• Работа с карьерными треками. Выстраивать планы индивидуального развития сотрудников проще, когда можно привязать грейд к определённому уровню компетенций. Это помогает сотрудникам, во-первых, корректно оценивать себя, во-вторых, понимать, чему им нужно научиться или какие навыки показать, чтобы перейти на следующий грейд. В свою очередь, это даёт понимание, кто какой грейд закрывает и кто достоин повышения.

Традиционно выделяют несколько видов карт компетенции.

• Общекорпоративные компетенции, которые важны для всех сотрудников компании. Например, в большинстве банков такой компетенцией будет клиентоцентричность: она одинаково важна для линейных специалистов разных отделов и руководителей высшего звена.
• Управленческие компетенции, которые необходимы для руководителей разных уровней. Они включают такие компетенции, как постановка задачи, обратная связь, мотивация команды, контроль.
• Функциональные или профессиональные карты компетенций. База для этого типа — это описание хард-скилов, но для некоторых профессий софт-скилы являются хардами. Например, умение вести переговоры для менеджера по продажам.
• Кросс-функциональные или ролевые матрицы компетенций — основанные на определённой задаче, например на фасилитации диалогов команд. Этой компетенцией могут обладать скрам-мастера, руководители, техлиды и даже линейные сотрудники, которые модерируют дискуссии. В этом случае матрица компетенций описывает единые требования к навыкам, необходимые для выполнения задач.

Остановимся подробнее на функциональных матрицах компетенций и рассмотрим, какие элементы они включают. Наиболее часто матрица описывает поведенческие индикаторы, благодаря которым можно оценить софты, харды сотрудника и его уровень владения и управления процессами. Дополнительно могут включаться рекомендации по развитию и основные ценностные установки, принятые в компании.

Например, матрица компетенций UX-редактора будет описывать поведенческие индикаторы владения хардами, софтами, личностными качествами:

• хард-скилы — работа с текстом, исследования, дизайн, аналитика;
• софт-скилы — поиск решений, презентация, эффективность, развитие;
• способ реализации задач или важные личностные качества — автономность, стратегия, экспертиза.

Деление по грейдам позволяет отследить явные поведенческие индикаторы, которые показывают, например, что младший специалист перерос в среднего. Матрицу компетенций чаще используют для качественного, а не для количественного анализа.

Помимо описания навыков в соответствии с грейдами, матрица компетенций обычно включает рекомендации по развитию: что почитать, на какое обучение внутри компании сходить, какие задачи научиться решать и какие инструменты применять. Плюс планы на саморефлексию и саморазвитие, то есть то, на что сотруднику нужно обращать внимание, чтобы прокачать эту компетенцию.

Например, у менеджера проектов Василия западает компетенция «ведение переговоров». В этом случае его индивидуальным заданием до следующего перформанс-ревью может стать, например, наблюдение за тем, как ведут переговоры другие специалисты и какие успешные стратегии они применяют.

Системной разработкой карт компетенций в компании обычно занимается HR-отдел. В зависимости от структуры отдела это может быть HR Generalist, T&D-специалист или HR BP.

Чтобы разработать карту компетенций, необходимо в первую очередь чётко определить её цель и задачи: «Зачем мы это делаем?». Например, чтобы прояснить вопрос карьерного продвижения сотрудников — тогда в матрице необходимо продумать разделение по грейдам. Или оценить управленческий уровень команды — в этом случае будет достаточно простой матрицы без разбивки по грейдам.

Иногда цель создания матрицы компетенций — определить образ плохого и хорошего руководителя и сотрудника. В этом случае важно задать такие вопросы стейкхолдерам: «Кто для вас хороший сотрудник и кто плохой?», «Что делает хорошего хорошим, и наоборот?». Нужно понимать некоторую условную полярность в такой оценке, заранее оценить, насколько чувствительна для нас будет эта шкала, и поведенчески описать портреты выделенных типов:

После разработки структуры матрицы нужно перепроверить, что каждый из описанных типов и компетенций отделим, хорошо различим и понятен поведенчески. Для этого матрицу показывают тем, кто будет ею пользоваться, — например, руководителям, которые будут по ней оценивать своих сотрудников, эйчарам, которые будут в соответствии с ней подбирать кандидатов.

После валидации матрицы важно понять, как она будет работать на практике. Для этого можно, например, провести обучение для руководителей, чтобы они понимали, как оценивать сотрудников, какие вопросы задавать и как трактовать ответы.

После того как матрица будет запущена, важно её периодически пересматривать. Например, если в компании изначально собрали простую матрицу, со временем может потребоваться её усложнить, добавить типы и грейды.

Если матрица используется для оценки компетенций и составления планов индивидуального развития, важно замерять уровень развития компетенции. Помните: матрица компетенций служит инструментом управления нематериальной мотивацией сотрудников и помогает руководителю создать прозрачный план роста сотрудника.

Разветвлённая матрица компетенций дизайнера в «Т‑Банке» включает уровни, хард- и софт-скилы в зависимости от специализации: продуктовый дизайн, бренд-дизайн, графический дизайн.