Управленческий учёт: что это такое, чем он полезен и как его внедрить

Управленческий учёт — это сбор данных о компании для руководства. По сути, это разнообразная финансовая и нефинансовая отчётность в том виде и объёме, который нужен для решения стратегических и оперативных задач. Цель — контроль и управление бизнесом.

● На стратегическом уровне управленческий учёт по затратам позволяет оценить себестоимость товара и проанализировать прибыльность и конкурентоспособность определённых продуктов.

● На оперативном уровне управленческий учёт помогает решить, выполнять определённый процесс самостоятельно или отдать его на аутсорс. Например, управленческий учёт поможет оценить, во сколько обойдётся доставка товара и не выгоднее ли будет заказать её у внешних транспортных компаний.

Установленных правил по содержанию управленческого учёта нет, оно может меняться в зависимости от компании и целей. Например, если нужно принять стратегическое решение по всему бизнесу, предоставляется общий отчёт по организации. А если нужно составить прогноз по отдельному проекту, управленческий учёт включает только данные по этому проекту. Управленческий учёт для руководства компании — та же финансовая отчётность, только более детализированная, поэтому ответственность за финансовый результат можно распределить по разным уровням управления.

Управленческий учёт может содержать следующие элементы:

● информацию о производственных затратах, включая прямые и косвенные расходы по видам товарных групп, номенклатурам, месту выпуска, структуру расходов: сколько ресурсов потрачено — зарплата, сырьё и материалы и т. д.;

● данные о продажах: клиентские группы, договоры, география продаж и продуктовых линеек, объём реализованной продукции, цены и выручка;

● информацию о запасах материалов и готовой продукции: номенклатурные группы, виды сырья, категории, места хранения;

● сведения о дебиторской и кредиторской задолженности: клиенты, договоры, периоды просрочки и т. д.;

● данные о затратах по отдельным подразделениям или проектам;

● прогнозы доходов и расходов на будущие периоды по филиалам, центрам финансовой ответственности, процессам.

Чтобы система управленческого учёта была полезной, важно придерживаться принципов её организации.

Научиться грамотно организовать систему управленческого учёта финансов, анализировать ключевые метрики компании, контролировать движения средств, а также моделировать инвестиционные проекты можно на курсе Практикума и НИУ ВШЭ «Финансовый менеджмент».

Основная цель управленческого учёта — предоставить руководству компании подробные данные, которые помогут контролировать эффективность компании. Например, обладая информацией о том, какую прибыль дают магазины, можно принять решение об их развитии или закрытии.

Задачи управленческого учёта:

● систематизация данных о затратах и доходах бизнеса;
● расчёт себестоимости продукции;
● определение показателей эффективности работы организации;
● составление и соблюдение бюджета;
● анализ отклонений фактических показателей от планов и прогнозов.

Поскольку общепринятых требований к организации управленческого учёта нет, руководство и финансовый менеджер компании самостоятельно решают, что должно входить в отчётность. Можно выделить несколько основных видов управленческого учёта:

● Учёт дебиторской задолженности. Относится к части раздела оборотного капитала и поступления в нужном формате, как правило, по клиентам, продуктам или географии.
● Учёт кредиторской задолженности. Анализируется в необходимом разрезе, например по поставщикам, видам сырья, проектам, географии поставок и т. д.
● Учёт запасов. Включает запасы по определённым категориям, например виду или местонахождению.
● Производственный учёт. Собирает данные о производстве, в том числе себестоимость продукции в разрезе статей затрат, например расходов на логистику или ремонт оборудования.
● Учёт продаж. Показывает данные по продажам в нужном формате: по клиентам, продуктам или географии.
● Стратегический учёт. Содержит данные о рынке, конкурентах, целевой аудитории, поставщиках, технологиях и законодательстве.

При формировании системы управленческой отчётности в части учёта затрат, как правило, используются следующие методы:

● Учёт затрат по видам. Классификация расходов в зависимости от их роли в производстве. Допустим, учёт может вестись по источникам затрат или по типам продукции, к которым они относятся.

● Учёт по центрам ответственности. Информация о прибылях и затратах по каждому отделу или подразделению. К примеру, управленческий учёт может включать данные по складу или производству.

● Учёт и анализ отклонений. Сравнение фактических и плановых показателей доходов и затрат, анализ причин отклонений. С помощью этого метода оперативно выявляют проблемы и вырабатывают корректирующую стратегию.

● Direct costing. Расчёт прямых затрат — разделение расходов на постоянные и переменные для анализа маржинальной прибыли. Допустим, в рамках производства постоянные затраты — амортизация и обслуживание оборудования, а переменные — расход сырья и рабочего времени персонала. Директ-костинг рассчитывает доходы от продажи за вычетом переменных затрат, а постоянные отражаются в общем отчёте о доходах и затратах.

● Standard costing. Расчёт себестоимости по нормам затрат. Метод применяется для серийного производства типизированной продукции, расходы учитывают по нормативным показателям. Например, для производства одной единицы товара нужно какое-то количество материала, человеко- и машино-часов. Учитывая цену ресурсов, можно оценить себестоимость производства одного товара.

● Метод поглощения затрат. Absorption costing — определение себестоимости на основе прямых и части косвенных расходов. Себестоимость учитывает полные затраты, в том числе постоянные расходы, которые распределяются на производимую продукцию и услуги по правилам распределения.

● Попроцессный метод. Определение себестоимости одного этапа производства, применяется в организациях, где оно непрерывно. Затраты на конкретный процесс за определённый период сопоставляются с объёмом выпущенной продукции за этот же период для расчёта себестоимости одной единицы товара.

● Позаказный метод. Определение себестоимости одного заказа. Метод подойдёт, если бизнес занимается индивидуальными заказами. Допустим, компания строит дом. Затраты на заказ аккумулируются отдельно и дополнительно детализируются в разрезе видов затрат, центров финансовой ответственности.

Формирование управленческого учёта с нуля состоит из нескольких шагов:

1. Определение целей и задач управленческого учёта. Выясняется, какая информация нужна руководству. Например, статистика о расходах, продажах, дебиторской или кредиторской задолженности. Также нужно понять, в каких аналитических разрезах необходима эта информация. Например, для продаж важно понимание разбивки по клиентам, филиалам, менеджерам по продажам. Это нужно для определения наиболее привлекательных клиентов и премирования сотрудников.

2. Выбор методов. Определяются методы, которые соответствуют потребностям и возможностям компании. Например, для компании, которая выпускает буровые долота, целесообразно вести нормативный учёт для серийных и массовых производств, рассчитав стоимость единицы продукции. Для штучных дорогостоящих заказов подойдёт позаказный метод.

3. Создание структуры управленческого учёта. Определяется, кто, как и с какой периодичностью будет отвечать за сбор и анализ данных, предоставление информации руководству. Чаще всего это финансовый менеджер, но если его нет в организации, этим занимаются бухгалтеры или аналитики.

4. Разработка системы сбора информации. Решается, как будут собираться данные о деятельности организации. Это можно делать вручную в Excel, но в крупных организациях обычно используют автоматизированные ERP и BI системы, например, 1С, Axapta/ Microsoft Power BI, SAP, Oracle Hyperion/ HFM, IBM Cognos

5. Обучение персонала. Сотрудников, которые будут заниматься управленческим учётом, нужно обучить новым методам работы. В этом может помочь, например, курс «Финансовый менеджмент» или «1С-аналитик».

6. Мониторинг и анализ результатов. Необходимо регулярно анализировать результаты работы системы управленческого учёта и актуализировать её цели и получать обратную связь от руководства.