Менеджмент  •  31 октября 2021  •  5 мин чтения

Константин Заваров,
наставник курса «Менеджер проектов» Яндекс Практикума

Управление проектами в IT: что это такое и как работает

В статье расскажем, в чём суть управления проектами в IT-компаниях, какие этапы проходят любые проекты, разберём основы управления ими. А ещё — поговорим о принципах, методах управления проектами и объясним, чем собственно занимается проектный менеджер.

Мария Вихрева,
редактор

Можно делать сайты, разрабатывать приложения и запускать онлайн-сервисы как придётся: без сроков, чёткого плана и синхронизации команды. Но тогда результат вряд ли будет похож на то, что задумывалось на старте. А можно управлять этими проектами как автомобилем: проложить маршрут из точки А в точку Б, продумать остановки, запастись снеками и вовремя заливать бензин в бак — это и будет управлением проектами или проектный менеджмент.

Зачем вообще управлять проектами?

Чтобы понять, что такое управление проектами, в чём его цель и суть, нужно сначала разобраться с видами деятельности — это то, как специалисты и команды работают.
Глобально можно выделить два вида деятельности: процессную и проектную. Процессная деятельность — это многократное повторение одного и того же, например лепка пельменей в цехе, а проектная — это реализация уникальной идеи, например разработка нового рецепта тех же пельменей.
Проектная деятельность сложнее процессной, потому что проектную работу невозможно выстроить раз и навсегда и поставить «на конвейер» — в ней каждый раз возникают уникальные сложности и задачи. Давайте сравним:

Процессная деятельность

монотонная

повторяющаяся

стабильная

Проектная деятельность

разнообразная

уникальная

изменяемая

Например, проектная деятельность — это разработка сайта, запуск мобильного приложения или сервиса, а процессная — лепка пельменей, производство одних и тех же запчастей, пошив одинаковых платьев. В процессной деятельности каждый день похож на предыдущий: что в понедельник месили тесто и лепили пельмени, что в пятницу. А вот в проектной деятельности таких дней не бывает: каждый подкидывает новые задачи и сложности.
В проектной деятельности много неопределённостей и рисков, поэтому она никогда не идёт по плану, как бы хорошо тот ни был составлен. Управлять проектом — значит постоянно балансировать между множеством ограничений, ведь количество людей, которых можно привлечь к проекту, ограничено, сроки и бюджет — тоже. При этом случиться с проектом может что угодно, особенно если он длительный.
Вот несколько рисков и неопределённостей, которые обычно угрожают IT-проектам:
  • уйдут ключевые разработчики;
  • на ходу изменятся требования к проекту;
  • у заказчика изменятся цели; проект окажется невостребованным;
  • уйдут спонсоры или партнёры;
  • закончится бюджет.
Маневрирование между этими рисками и есть задача управления проектами. Потому что несмотря на сложности снаружи и внутри команды проект должен быть сделан хорошо и в срок.
Маневрированием между ресурсами, силами команды, техническими возможностями и сроками, бюджетом, требованиями к проекту занимается менеджер проектов, или по-другому проектный менеджер, — он следит за равновесием: составляет план, контролирует процесс и исправляет ошибки.

Но обо всём по порядку.

Команда проекта и роль проектного менеджера

Чтобы разобраться с понятием проектного менеджмента, нужно начать издалека — с участников проекта. Обычно в любом проекте есть четыре группы участников:
  • инициатор или заказчик;
  • стейкхолдеры;
  • пользователи;
  • исполнители;
  • менеджер.
Дальше — о каждой группе подробнее.
Инициатор проекта или заказчик — это компания или человек, которые хотят реализовать какую-то идею, например, запустить сайт или переделать существующий, обновить мобильное приложение или создать интернет-магазин. Инициатор — тоже стейкхолдер, потому что судьба проекта целиком зависит от его решений. Разделять инициаторов и стейкхолдеров не совсем правильно, но мы это сделаем для простоты.
Стейкхолдеры — это люди или организации, которые своими решениями влияют на ход проекта. Для заказных IT-проектов это могут быть сам заказчик, юристы компании-заказчика, коммерческий или финансовый директор, инвестор. К примеру, юрист может запретить хранить данные пользователей на иностранном сервере, а финансовый директор — урезать бюджет проекта. Стейкхолдерами могут быть подрядчики, партнёры, государственные регулирующие органы и даже СМИ.
Пользователи — люди, которые будут пользоваться продуктом и извлекут из него пользу.
Исполнители — это специалисты, которые будут реализовывать проект: дизайнить, кодить, писать, оформлять документацию и вести учёт финансов в проекте.
Менеджер — последняя группа состоит из одного человека — проектного менеджера.
Проект начинается для менеджера с обсуждения проектных требований и заканчивается привлечением первых пользователей. При этом менеджер находится как бы сверху и единственный видит проект целиком. Он контролирует работу всех исполнителей проекта, от дизайнеров до разработчиков. Менеджер в курсе всех процессов и поэтому может организовывать и направлять участников к достижению целей проекта.
Менеджер участвует в проекте на всех этапах: от обсуждения требований с заказчиками до привлечения первых пользователей после запуска продукта. На каждом этапе — свои нюансы, поэтому расскажем о них подробнее.

Этапы управления проектами: от идеи до запуска

В IT-сфере и за её пределами проекты организованы примерно одинаково — обычно в них есть четыре этапа.
Этап 1. Инициация проекта. На этом этапе управления определяются цели проекта: действительно ли он необходим компании, реально ли его реализовать, есть ли ресурсы. Тут же определяются основные стейкхолдеры. Чем лучше на этом этапе прорабатываются детали, тем проще проект потом реализовать и управлять им.

Кто задействован: инициатор и другие стейкхолдеры, менеджер.

Что происходит: на этом этапе у инициатора возникает идея, которую он хочет реализовать. Он рассказывает о ней менеджеру, а тот общается со стейкхолдерами и командой, если она есть, и оценивает перспективы:
  • Сколько ресурсов и сил уйдёт на проект?

  • Какие сложности могут возникнуть с юридической точки зрения?

  • Какие — с технической?

В итоге менеджер должен ответить на три главных вопроса: идея реализуема? Какая с неё экономическая выгода? Зачем вообще делать этот проект? И затем сформулировать цель, к которой по ходу работы будут стремиться исполнители, стейкхолдеры и инициатор. Либо отказаться от воплощения идеи, если она нереализуемая или не принесёт выгоды компании.
Если проект берут в работу, менеджер чётко формулирует цели и готовит его описание.

Этап 2. Планирование. Если идея реализуема и принесёт выгоду компании, менеджер и стейкхолдеры определяют скоп проекта. Скоп проекта — это набор задач, которые необходимы для завершения проекта.

Только после определения скопа проекта менеджер вместе с командой составляют план его реализации. Бывает, что команды под проект ещё нет, и тогда проектный менеджер ищет подходящих людей.

Кто задействован: стейкхолдеры, команда и менеджер.

Что происходит: на этапе планирования менеджер вместе с командой проводит декомпозицию работ. Декомпозиция — это разбиение больших задач на части для того, чтобы оценить по временным затратам каждую и узнать, сколько времени потребуется на всю задачу.
Ещё на этапе планирования проекта определяются контрольные точки. Это такие промежуточные цели, которые обязательно нужно пройти, чтобы реализовать проект.
После того, как проект декомпозирован на части, а каждая часть оценена по времени, менеджер определяет взаимосвязи между частями. И отображает это на диаграмме Ганта:

Диаграмма Ганта может быть простой: этапы проекта и сроки без подробностей

А может быть сложной и подробной: этапы разбиты на подэтапы, шаги, задачи, и всё это привязано к срокам

Как правило, базовый план работ не совпадает с фактическим. Это не значит, что нужно забыть про план и делать как придётся. План может меняться по ходу выполнения проекта, но он всегда помогает держать во внимании планируемые сроки завершения проекта. Ещё он помогает следить, насколько сильно команда отклоняется от намеченного курса.
Когда диаграмма Ганта готова и согласована, менеджер проекта проводит уставную встречу (kick-off meeting). На ней он рассказывает стейкхолдерам и команде всё о проекте, чтобы официально начать работу.
Этап 3. Выполнение. На этом этапе команда делает то, что было запланировано менеджером управления ранее.

Кто задействован: вся команда.

Что происходит: команда работает над проектом небольшими спринтами — это отрезок времени, обычно неделя или две, за который решают определённое количество задач. В каждом спринте параллельно работают и дизайнеры, и разработчики. В идеале в конце каждого спринта команда получает новую небольшую, но работающая функциональность, например работающий раздел техподдержки в мобильном приложении.
Этап 3.1. Мониторинг. Менеджер сверяет план и реальность.

Кто задействован: инициатор, стейкхолдеры, менеджер.

Что происходит: пока команда движется по плану, менеджер проекта следит, чтобы никто из этого плана не выпадал и не нарушал его. Если какой-то участник проекта не успевает, менеджер разбирается, почему так происходит, и помогает справиться со сложностями. Мониторинг и исполнение идут параллельно.

Этап 4. Завершение. Команда готовится праздновать победу.

Кто задействован: команда и менеджер.

Что происходит: работа над проектом заканчивается. На финальном собрании менеджер проводит ретроспективу — это встреча, на которой менеджер и команда разбирают, что было сделано хорошо, а что — не очень, где возникли проблемы и как сделать так, чтобы в следующий раз их не было. Ещё менеджер рассказывает про удачные и провальные решения и сравнивает базовый изначальный план с реальным.

Такой ретроспективный анализ помогает всем членам команды профессионально расти. А менеджеру, чтобы постоянно расти, нужно ещё и изучать стандарты проектного управления.

Стандарты управления проектами

Стандарты управления проектами — свод правил и рекомендаций для менеджера, соблюдение которых увеличивает шансы на успешное завершение проекта.
Стандарты могут быть международными, национальными, а могут определяться на уровне компании. Международные и национальные стандарты применяются в разработке дорогостоящих международных и национальных проектов соответственно.
В стандартах могут быть прописаны особенности управления проектами в конкретной компании: как правильно инициировать проекты, как проводить декомпозицию и как участникам проекта общаться между собой.
Подходящий стандарт менеджер выбирает по размеру и стоимости проекта. Самый известный и универсальный свод правил — это «Свод знаний по управлению проектами» от компании Project Management Institute (PMI):
Стандарты выполняют две важные функции: собирают предыдущий опыт сотрудников и позволяют людям общаться внутри проекта на одном языке.

Умение понимать и применять правила, описанные в стандартах, — высший пилотаж для менеджера проектов: это доказывает структурность его мышления.

Методологии управления проектами: скрам, канбан, водопадная модель

Мы уже сказали, что в проектной деятельности всегда много рисков и неопределённостей. Чтобы с ними бороться, в IT используют методологии управления проектами из эджайл-подхода — это гибкие методологии, например скрам и канбан. Они гибкие, потому что позволяют быстро получить готовый продукт, довести его до пользователя и тут же собрать обратную связь. А потом так же быстро использовать её для корректировки продуктовых требований. Быстро разрабатываем — быстро получаем обратную связь — тут же правим. Так значительно увеличивается шанс на то, что продукт действительно будет решать пользовательские проблемы.
Скрам, или Scrum, — гибкая методология управления, которая чаще всего используется в разработке IT-проектов. Команда работает спринтами, и в конце каждого получает готовый продукт для пользователей, учитывает обратную связь от них и стейкхолдеров и тут же адаптирует продукт под новые данные. При таком подходе можно быстро реагировать на изменения.
Канбан, или Kanban, — это система управления задачами с помощью визуализации. На канбан-доске последовательно отображаются шаги производственного цикла и соответствующие каждому шагу задачи.
Самый привычный и наглядный пример канбан-доски — доска в Trello. Каждая колонка на ней — это шаг, а каждая карточка — отдельная задача. На ней в любой момент можно увидеть, на каком этапе та или иная задача и что ещё нужно сделать:
Скрам и канбан — это методологии, которые базируются на гибких принципах управления проектами. Они позволяют быстро выпустить продукт для пользователей, получить от них и стейкхолдеров обратную связь и учесть её в следующих релизах. Но они существовали не всегда.
Водопадная модель. До появления гибких методологий проектного управления команды работали по водопадной модели. Она предполагает, что люди смогут пользоваться продуктом только после того, как он будет полностью готов. Например, водопадная модель управления подходит для строительства жилого здания, в которое жители смогут заселиться только по завершению строительства.

Схематично водопадную модель управления проектами можно представить так

Водопадная модель требовала от исполнителей чёткого соблюдения всех правил и технического задания, а также особого внимания к документации по проекту. Могло случиться так, что компания год старательно разрабатывала проект, а в конце года узнавала, что он больше не нужен или сделан совсем не так, как надо. Всё потому, что водопадная модель управления не позволяет изменять проектные требования в процессе разработки.

Как стать менеджером проектов?

Менеджер проектов — это человек, который отвечает за достижение проектных целей. И делает всё возможное и невозможное для того, чтобы проект успешно запустился. Поэтому он должен грамотно управлять проектом и держать в фокусе полную картину того, что происходит. Он помогает участникам проекта делать свою работу хорошо и не думать об организационных моментах: дизайнеру не придётся проверять сметы, тестировщику — следить за качеством текста, а верстальщику — думать о документации проекта. А ещё менеджер решает проблемы, улаживает конфликты и достаёт ресурсы из-под земли.
Чтобы стать таким суперменом, нужно изучать теорию проектного управления и хорошо понимать все составляющие управления проектами. Плюс — развивать пять навыков:
  • коммуникабельность, потому что менеджеру нужно много общаться с людьми разных профессий;
  • критическое мышление, чтобы отбирать из множества мнений и предложений о проекте только существенные;
  • умение структурировать информацию и превращать хаос в стройные системы, потому что информации будет много;
  • смелость, потому что провалы в управлении проектами неизбежны, и нужно иметь смелость вовремя о них сообщить команде и заказчику, признавать ошибки, учиться и снова пробовать новое;
  • навыки быстро вникать в новые области, потому что менеджер немного погружается в каждую область, с которой работает его команда, стейкхолдеры и инициатор. Сегодня — в разработку сайтов, завтра — в создание мобильных приложений.
При этом менеджеру не обязательно самому хорошо программировать или дизайнить, но он должен разговаривать с исполнителями на одном языке и уметь эффективно организовывать их работу. Научиться этому можно на курсе менеджера проектов от Яндекс Практикума.
Поделиться
Mon Jul 11 2022 15:16:59 GMT+0300 (Moscow Standard Time)