Этапы формирования команды: от набора до синхронного сотрудничества

Ещё до знакомства с коллегами тимлид или менеджер проектов анализирует потребности бизнеса, составляет план работы и компетенций сотрудников, необходимых для достижения результата. Он определяет, какие сотрудники ему нужны, и подробно описывает их обязанности. Лидеру важно чётко представить свои ожидания по выработке и составить примерный уровень нагрузки в неделю для каждого члена команды. Определить, на какой тип занятости и должность происходит найм человека, какой у него должен быть опыт. Возможно ли взять стажёра и обучить его с нуля.

Традиция для лидера на первом этапе — во время встречи подсвечивать общие и индивидуальные успехи, объяснить их значимость. Это будет стимулировать участников делиться своими достижениями

На этапе формирования команды тимлиду предстоит большой объём работы: самое главное в нём — настроить человеческий ресурс и обеспечить коллективу комфортные условия для выполнения задач. В этот момент команда похожа на часовой механизм, который мастер приводит в действие. Каждая деталь выполняет свою функцию. Если она выпадает из процесса — работа останавливается. Рассмотрим действия, которые помогут тимлиду уменьшить риск поломки командного дела на проекте.

1. Проговорить цели и задачи каждого участника, найти пересечения с общей целью бизнеса.
2. Обозначить желаемый личный прогресс в карьере членов команды.
3. Составить карточку для каждого сотрудника по его ежедневным, периодическим задачам и узнать, какие жизненные обстоятельства могут влиять на работу. Например, руководитель хочет провести созвон в семь вечера, но у сотрудника дети, и он при всём желании не сможет подключиться. Этот момент нужно сразу обсудить и найти компромиссное решение.
4. Создать дорожную карту проекта, определить этапы, сроки и детально проговорить вклад каждого участника. Желательно иметь общее пространство, в котором прописаны задачи команды: Notion, Google-таблицы, Miro. Любой участник может увидеть свой прогресс, пересечения по задачам с коллегами и попросить новую занятость.
5. Определить, как часто и в каком формате он будет встречаться с каждым сотрудником и обсуждать промежуточные результаты. Встреча раз в неделю позволяет поддерживать контакты и понимать, как у человека дела, как он себя чувствует и насколько он реализуется в проекте.

После индивидуальных встреч лидеру важно организовать командное неформальное собрание для знакомства. Люди лучше узнают друг друга, и затем им комфортнее будет обсуждать рабочие дела. Для знакомства подойдёт игра «назови три факта о себе», где один факт ― неправда. А коллеги угадывают, какой.

После неформального общения наступает время рабочих встреч. Важно пояснить цель встреч сотрудникам, вовлекать участников в принятие решений, например вместе придумать название для телеграм-канала компании и выбрать логотип. Такое отношение вызывает у сотрудников ощущение значимости. Они уверены, что выбрали правильное место, потому что их слышат и замечают. Так формируется лояльность к компании, которая ценит обратную связь своего коллектива.

На общих встречах:

● обсуждаются стратегические планы команды;
● распределяются задачи;
● отмечаются первые успехи с фокусом на вклад каждого члена команды;
● обозначаются правила общения и ценности команды. Проговариваются детали, что в одном чате коллеги переписываются по поводу организационных и рабочих вопросов, в другом обсуждают праздники, корпоративы и дни рождения.
● выделяются документы под запись идей, вопросов и претензий.

Научиться анализировать риски, реагировать на изменения и организовывать работу команды можно на курсе «Основы управления проектами».

Этот этап в корпоративной среде называется «притиркой»: в команде появляются первые проблемы и разногласия

Чтобы пройти этот этап без потерь, необходимо поддерживать конструктивную коммуникацию в команде. Внутри коллектива возникают первые ошибки, тимлид задает тон обратной связи. Личным примером демонстрирует, как будет организован обмен мнениями и поиск оптимального решения.

Проявляются формальный и неформальный лидеры. Члены команды начинают определять, за кем останется последнее слово. Некоторое поведение членов команды может удивлять тимлида. Сначала коммуникация идёт хорошо, но затем возникают конфликты, противоречия, резкие высказывания. Причины могут быть разными, довольно часто суть в различиях понимания нормы общения.

Членам команды важно отслеживать своё состояние, понимать, когда возникает дискомфорт, с чем он связан и откуда возникает. Говорить об этом с коллегами и тимлидом без перехода на личности. Просить помощи, если что-то идёт не по плану, — часть экологичной коммуникации в коллективе. Например, на встрече звучала неприятная фраза в адрес человека, он почувствовал, что его работу обесценили. Далее он приходит к тимлиду или обращается к коллеге, которому доверяет, делится своими ощущениями и задаёт вопрос: «Можем ли мы что-то с этим сделать?»

На этом этапе команда успокаивается. Каждый сотрудник понимает свои задачи, получает первые позитивные и негативные результаты, определяет свои способы проявления и общения

Нормирование происходит в первые недели, когда рабочие процессы стабилизируются.

Сейчас важно следовать дорожной карте проекта. Лидеру или координатору команды важно поддерживать прозрачность всех происходящих процессов для сотрудников. Сохранить команду в рабочем состоянии и держать всех в курсе дел помогают свои традиции и рабочие ритуалы. Формат у каждого коллектива свой, например обмен мемами в начале деловых встреч или впечатлениями за неделю в рамках пицца-пятницы. Неформальное общение объединяет больше, чем текущие задачи по работе. Задача лидера — эти ритуалы отслеживать, подсвечивать их и следить, чтобы они сохранялись.

Сотрудник выполняет задачи и даёт результат, но появляется риск переработок. В такой момент человек перестаёт делегировать, и руководителю важно его вовремя разгрузить

Иногда наоборот, сотруднику добавляют задачи, если он начал расслабляться. Важно учитывать личные обстоятельства и поддерживать для каждого свой режим. Ситуации в семье и внутренние конфликты влияют на качество работы и количество задач, с которыми справляется сотрудник. Отдельная задача для менеджера проектов и для лидера — понимать, что происходит с человеком и как ему помочь. На этом этапе управленцы идут на курсы, где смогут улучшить психологические и коучинговые навыки.

Команду распускают, если проект краткосрочный ― например, организовать крупное мероприятие. Или переформировывают ― если кто-то из сотрудников не видит для себя перспектив

Команда собиралась под мероприятие, которое готовила четыре месяца и проводила его один день. Затем около месяца коллектив подводил итоги и обменивался обратной связью. После завершения проекта основной костяк команды, подрядчики и партнёры на время переключаются на другие проекты, затем снова объединяются, чтобы организовать новое событие. При роспуске всей команды полезно провести итоговую встречу для обмена результатами, обсуждения позитивных и негативных моментов, сбора анонимной обратной связи по уровню комфорта работы с лидером и внутри коллектива.

На этапе переформирования сотрудник попробовал всё внутри компании и хочет двигаться дальше. В этом случае тимлид пересобирает команду, потому что ушедший человек «унёс» свою экспертизу.

Для того чтобы расставание с членом команды прошло менее болезненно, можно организовать общую неформальную встречу, объяснить коллегам, почему человек покидает команду. Вспомнить классные совместные моменты, поделиться фотографиями, обменяться символическими подарками, провести последний обед в уютном ресторане.