Как разговаривать с командой в сложные времена

Для начала нужно разобраться со своей тревогой, иначе она даже неосознанно будет транслироваться команде. Чтобы создать хотя бы какую-то определенность в своей жизни нужно заботиться о себе. Например, правильно питаться, соблюдать режим, меньше читать новости и больше заниматься привычной рутиной. Бессмысленно игнорировать эмоции людей — они в любом случае будут. Мы с командой, например, не обсуждаем новости в рабочих чатах, но у нас есть неформальные встречи, где мы можем поговорить. Рекомендую сессии в несколько шагов для команды:

1. Рассказывать о своих переживаниях, без оценок и критики.
2. Обсудить, на что мы можем опираться, что у нас есть хорошего прямо сейчас.
3. После этого можно попробовать заглянуть за краткосрочный или среднесрочный горизонт планирования — обсудить, что может ждать нас дальше.

Когда человек эмоционально не стабилен — он не может работать со стабильностью другого. Поэтому первое, что нужно сделать — привести в порядок свое эмоциональное состояние. Как это сделать:

1. Понять, что является причиной нестабильности. Есть два состояния: страх, когда с человеком объективно что-то происходит, и тревога — эмоциональная нестабильность. Нужно понять, что запускает состояние тревоги, например, мысли «меня уволят с работы», «мои деньги пропадут», «мне придется уволить команду».

2. Когда причина тревоги ясна, важно понять, насколько в силах человека ее устранить. Например, на закрытие направления в компании сотрудник не влияет и нет смысла тратить силы на перепроживание этой ситуации. Но можно принять решение о переходе в другую компанию. Важно поддерживать команду, больше хвалить, но за дело. Обратная связь всегда действует на сотрудников положительно: подчеркивает ценность их работы, задает направление развития, дает ощущение стабильности. А в период неопределенности дает поддержку, которая особенно нужна.

В условиях нестабильности человеку сложно мыслить стратегически, горизонт планирования лучше уменьшать. Будет полезно дробить большие задачи на несколько маленьких, чтобы сотрудники чаще завершали задачи и испытывали удовлетворение от этого.

У меня было два основных периода работы в сложные времена: в пандемию, когда у меня была своя команда в диджитал агентстве, и сейчас, когда я работаю в Яндексе. Между этими ситуациями прослеживается много параллелей.

Ни в коем случае нельзя глушить эмоции людей, обесценивать их переживания. Каждый проживает новости по-своему, нельзя говорить «соберись, работа важнее». Надо прислушиваться к команде и понимать, что каждый проживает ситуацию по-своему. Я считаю, что во время максимальной неопределенности здорово сказать: «Если кто-то сейчас не может работать — не работайте. Воспользуйтесь любой доступной помощью: договоритесь об оплачиваемых выходных, обратитесь к психотерапевту».

Понятно, что есть интересы бизнеса. Но если заставить сотрудников, которым сейчас тяжело работать, делать задачу — она будет сделана либо очень плохо, либо только частично, и бизнес все равно пострадает.

Дать сотруднику отпуск, чтобы пережить тяжелые времена — ок, но только если ты понимаешь, что сотрудник устойчивый. Есть риски, что эмоционально неустойчивые люди за отпуск могут сделать много неприятного для себя.

Чтобы это мероприятие было максимально полезным и оправданным, важно проговорить с сотрудником цель этого отпуска и план действий. Например, ему нужно 3-4 дня, чтобы встретиться с психотерапевтом, побыть с семьей, решить новые финансовые, логистические вопросы. Если цели нет, то есть вероятность, что человек «зависнет» в том же самом негативном эмоциональном состоянии или ощутит еще большее одиночество.

Базово — отпустить точно нормально. Бывают важные задачи, которые больше никто, кроме сотрудника, не может сделать — тогда нужно помочь, изменить график, дать хотя бы один выходной.

Но нужно понимать, что причины отпуска бывают разные и помогает он не всем и не всегда. Есть частое заблуждение: вот у человека проблемы, сейчас мы его отпустим в отпуск и все решится. Нет. Все, как минимум, может остаться так же, или в отпуске человек даже закопается еще больше

Но если сотрудник сам просит отпуск и понимает, что ему надо уехать, решить бытовые вопросы — нужно, конечно, идти навстречу.

Когда много противоречивой информации и мало адекватной, важно максимально информировать команду о том, что происходит в компании, чтобы у людей не было информационного вакуума.

Лучше и безопаснее, когда сотрудники узнают новости от руководителя напрямую, а не по сарафанному радио, или из новостных каналов.

Давать больше положительной обратной связи. Дробить задачи на маленькие, с короткими сроками. Так эффективность будет выше и сотруднику легче не «залипнуть» на задаче.

Разговаривать с сотрудниками, предлагать помощь. Когда я был руководителем агентства, я со всей своей командой провел разговоры 1-1, не по задачам, не «что там у тебя в бэклоге?», а «как ты?».

Ни в коем случае нельзя брать на себя роль психотерапевта. Если есть возможность — надо приглашать профессионалов, оплачивать или давать скидку на их услуги.

Нужно максимально прозрачно рассказывать сотрудникам, что происходит, меняется, с какими проблемами сталкивается компания и как их решает, что меняется. Это не равно убеждать, что все будет хорошо — сотрудники прекрасно понимают, что никто не может гарантировать, что все наладится, или наоборот. Можно говорить честно — мы не понимаем, что происходит, но делаем все возможное, чтобы держать ситуацию под контролем, максимально адаптируемся.

В условиях неопределенности долгосрочное планирование не работает, а спринты нормально сократить до недели или нескольких дней.

Ко встречам, связанным с сокращениями, нужно тщательно готовиться. Высший пилотаж - провести эти встречи так, чтобы максимально по-хорошему расстаться с людьми Увольнения в такой ситуации не всегда зависят от результативности сотрудников, это важно понимать и доносить им.

Готовясь ко встрече, важно продумать ответы на самые частые вопросы сотрудников, а если ответа нет — быть готовым говорить об этом честно. Продумать наилучший и наихудший варианты развития событий — это поможет вести разговор увереннее и быть готовым к резким поворотам.

Руководителю важно подумать, какие есть еще варианты — отправить человека в неоплачиваемый отпуск, или, может быть, заключить договор ГПХ и работать с частичной занятостью.

В первую очередь — говорить открыто. Называть причины, например, ситуация на рынке изменилась, продукт сейчас не востребован и есть потребность оптимизировать функции или снизить нагрузку на сотрудников. Важно обсудить с сотрудником, какие варианты он видит и что считает приемлемым для себя в этой ситуации — неполная занятость, смена мотивации, или что-то еще.

Если не удается сохранить персонал и компания вынуждена оптимизировать команду, главное — соблюсти официальную процедуру. Если она соблюдена, то обычно отношения удается сохранить. Руководитель может написать рекомендации, помочь найти новое место, чтобы сотрудник не чувствовал, что его просто бросили.

Я с командой составлял несколько антикризисных сценариев, и мы все понимали, при каком развитии событий мы попрощаемся с определенным количеством человек, а скольких переведем на частичную занятость. Ключевым сотрудникам за день до общей встречи я написал письмо, где честно описал ситуацию и сказал, что с ними мы бы хотели быть до конца.

На общекомандной встрече я рассказал об обстановке, аргументировал, почему именно такое решение и сейчас. Показал график выручки, график продаж и затраты на оплату труда — или мы сейчас начинаем тратить резервы, или оптимизируемся.

Нужно открыто отвечать на вопросы людей, не увиливать. Рассказывать столько, сколько возможно, не бояться, что сам чего-то не понимаешь и не знаешь. Как только люди понимают, что их слышат, им становится спокойнее.

Не устаю повторять «честность и открытость решает многие человеческие проблемы». Надо помогать, если можешь помочь, относиться по-человечески, люди на это отлично реагируют и запоминают. Лучше всего сотрудники запоминают, как руководители ведут себя в кризис.