Как нанимать персонал

Рассказываем, как подготовиться к процессу найма нового сотрудника, как проходит процесс и каких ошибок стоит избегать, чтобы не расстаться после испытательного срока.

Само намерение нанять нового сотрудника, как правило, рождается в конкретном отделе. В какой-то момент тимлид, нанимающий менеджер или HR-специалист понимают, что задач прибавилось, сотрудников не хватает и нужно нанимать новых. Затем намерение верифицируется в HR-отделе с точки зрения сроков, и делается прогноз сроков. Условно говоря, в течение двух месяцев мы наймём ещё двух бэкенд-разработчиков. После этого задача передаётся в рекрутмент, и начинается процесс поиска и отбора кандидатов.

В идеале каждый отдел планирует свою работу на некий отчётный период, хотя бы на квартал или год вперёд. Исходя из этого есть понимание, сколько сотрудников понадобится для выполнения всех проектов. Если при сопоставлении с текущими реалиями становится понятно, что специалистов не хватает, руководитель инициирует процесс найма. Сначала он определяет, сколько дополнительно сотрудников нужно нанять и за какое время. Затем заявка уходит в рекрутмент, и запускается процесс найма.

Степень формализации процесса найма во многом зависит от размеров компании. Чем больше компания, тем это более формализованный и бюрократизированный процесс. Условно говоря, в компаниях-гигантах действует модель «нет тикета — нет вакансии — нет найма». А чтобы завести тикет на наём, необходимо пройти зачастую небыстрый процесс согласования.

В компаниях поменьше обычно запускают процесс найма без тикета, и в целом процесс будет проще. Часто решение принимается в ходе беседы, например, тимлида и руководителя. Например, тимлид может прийти и сказать, что работы много и нужно нанять ещё сотрудников за такие-то деньги. Затем идёт обсуждение зарплаты и принимается решение, которое передаётся в HR-отдел.

Прежде чем приступать к созданию вакансии, нужно понять, специалист какого грейда требуется. С большой долей вероятности сотрудник уровня сеньор или эксперт по отклику не придёт — таких специалистов на рынке немного, и они все, как правило, прекрасно трудоустроены. Редко встречаются опытные специалисты, которые работают за невысокую зарплату просто потому, что они не в контексте рынка и компании могут им недоплачивать.

Чаще на вакансии откликаются специалисты уровня мидл, но нужно учитывать, что в контексте крупных IT-компаний примерно 60–80% работы эйчаров — это привлечение вхолодную. К этому нужно быть готовым.

Описание вакансии должно содержать необходимый минимум, задавать каркас того, о чём будет вестись речь. Вот что он включает:

● Sale Point. Ключевые характеристики компании: кто вы, чем занимаетесь и почему можете быть интересны кандидатам на рынке труда. Другими словами, важно обозначить, что особенного может предложить компания, кроме «дружного коллектива».

Например, это может быть инновационный продукт с только что появившимся на рынке стеком, или стартап, или какой-то социальный проект, который действительно улучшает или упрощает жизнь. Можно указать, что компания — лидер в сфере, вход в топ-10 в отрасли.

● Описание стека. Прописываем, какой конкретно стек требуется от кандидата. Можно указать 1–2 самые крупные задачи или 3–5 средних, для которых нанимается специалист. Важно максимально чётко ответить на вопросы: «Зачем нам нужен этот сотрудник?», «Что мы хотим, чтобы он принёс в команду?», «Чем он будет заниматься, какие задачи закроет?».

Например, компании А нужен ещё один бэкенд-разработчик, чтобы он взял на себя часть задач по разработке сервиса биллинга. Или компания Б хочет внедрить автотест, а все специалисты в отделе тестирования владеют только ручным — прописываем в вакансии: «Нужно будет заниматься автотестированием», — и это уже даёт ясный вектор.

То же самое со всеми другими специализациями и задачами — развитие нового сервиса, поддержка текущего состояния системы, разработка новых фич, переписывание легаси. Нужно понимать, для чего конкретно нужен новый сотрудник.

● Грейд. Как вам кажется, специалист какого уровня справится с таким набором задач — джун, мидл или сеньор? Важно описать, какими навыками и опытом должен обладать кандидат. Например, иметь опыт разработки на Java от трёх лет. Указывать супертонкие настройки при этом не обязательно.

● Условия. Прописываем, что компания со своей стороны готова предложить такому специалисту: зарплатную вилку, возможность удалённой работы, пакет ДМС.

Фрагмент вакансии «Рекрутер в команду английского в Яндекс Практикум». Источник: practicum.yandex

Размещать вакансию стоит в максимально широком диапазоне платформ, каналов и сервисов. Перечислим основные варианты.

● Телеграм-каналы — больше подходят для тех вакансий, на которые ищут специалистов-джунов.
● HH.ru — обычно на размещённые на платформе вакансии чаще откликаются начинающие специалисты. Встречаются мидлы, но, чтобы увидеть их отклик, рекрутеру придётся тщательно отфильтровать полученные результаты и выиграть в конкурентной борьбе с другими компаниями. Найти на HH.ru сеньора может быть непросто: на этой платформе такие специалисты бывают реже, а конкуренция за них выше.
● Getmatch — платформа содержит базу кандидатов преимущественно уровня мидл+.
● LinkedIn — стоит использовать с точки зрения самостоятельного ручного поиска кандидата, точно найдётся достаточно большое количество сеньоров. Но отклик на вакансии может быть довольно пассивным.
● Корпоративный сайт или внутренний портал — размещение здесь поможет получить долю откликов, которую будет несложно отфильтровать вручную.
● «Хабр» — не очень активная площадка с точки зрения размещения вакансии, но можно попробовать.

В общих чертах базовый процесс отбора кандидатов включает четыре этапа:

● HR-интервью — первичное собеседование;
● техническое интервью — лайвкодинг продолжительностью 1–1,5 часа, сложность зависит от уровня кандидата и вакансии, на которую он претендует;
● финальное интервью — обычно с непосредственным руководителем;
● проверка службой безопасности.

В зависимости от размера компании отбор может усложняться. Например, в Яндексе кандидат-мидл пройдёт как минимум пять этапов отбора, в том числе несколько технических этапов в зависимости от его уровня. Чем выше уровень специалиста, тем больше технических этапов ему придётся пройти. Например, если это кандидат на уровне менеджера, у него будет ещё дополнительно менеджерская секция.

Финал также зависит от уровня компании: в крупной может быть несколько финалов с разными командами.

В конце кандидату предстоит пройти проверку со стороны службы безопасности. Обычно этап включает заполнение анкеты с персональными данными и их последующую проверку. После её завершения согласовывают и высылают офер.

При финальном отборе кандидатов и принятии решения нужно учитывать множество нюансов:

● Софтовая часть — как кандидат справился с техническим этапом, насколько он проактивный и совпадает с командой по ценностям.
● Желаемая зарплата — кто-то оценивает себя дешевле, кто-то дороже, нужно соотнести с планируемым бюджетом.
● Локация — условно говоря, если компания ищет кандидата на гибрид в Москве, один из кандидатов при этом живёт в Москве, второй в Екатеринбурге и не готов переезжать, выбор будет очевиден.
● Готовность самого кандидата — если сотрудник нужен прямо сейчас, а кандидат готов выйти только через месяц, придётся искать другого.

Кроме этого, есть и внутренние причины, по которым офер может не быть согласован. Например, препятствия со стороны службы безопасности, желание HR-специалиста слишком рано нанять сотрудника, несогласованная зарплатная вилка или низкая оценка кандидата со стороны независимого эксперта.

1. Нанимать очень сильного кандидата в ущерб его софтам. Условно говоря, компании, которая занимается развитием и поддержкой маркетплейса, не нужен способный запрограммировать ракету гений. Будет достаточно сильного кандидата с подходящим опытом, который сможет решать текущие бизнес-задачи.

2. Нанимать новых сотрудников на зарплаты больше, чем есть у давно работающих специалистов. Очень опасный момент — рано или поздно эта информация просочится, и в команде может произойти конфликт. Это краткосрочное решение, которое будет работать в очень ограниченный период времени.

3. Не сформулировать ожидания от кандидата на испытательном сроке. Без этого будет очень сложно оценивать специалиста и принимать решение, продолжать сотрудничество или завершать историю.

4. Искать сотрудника, который «похож на Василия А.», то есть одного из членов команды. Такой целенаправленный поиск может отнять неоправданно много ресурсов и не дать желаемого результата.

5. Несоответствие ожиданий самой позиции. Ошибка — нанимать джуна и требовать от него решения задач уровня сеньора.