Как стать руководителем и где этому учиться

У каждого свой путь, проанализировали несколько сценариев и выделили три основных:

1. Сотрудник показывает хорошие результаты, и его повышают. Несмотря на то что это популярный путь к должности руководителя, существенный минус в том, что «хороший сотрудник» не всегда означает «хороший руководитель», ведь в должности исполнителя редко удаётся развить управленческие навыки.

2. Сотрудник уже давно работает в компании или в одной должности, и, кажется, что пора его повысить. Вариант кажется похожим на первый, но есть отличие: такой сотрудник не показывает выдающихся результатов, а просто работает в компании дольше всех. У руководства создаётся иллюзия, что его надо бы повысить, но причины, по которым сотрудник остаётся в компании, могут быть разными. Есть вероятность того, что он уже выгорел и назначение на руководящую должность будет слишком большим стрессом.

3. Сотрудник стремится стать руководителем и претендует на руководящую должность. Если его не повышают в одной компании, такой человек, как правило, будет искать в других и присылать отклики сразу на вакансию руководителя. Этот способ обычно самый действенный — сотрудник мотивирован расти, учиться и получать управленческие навыки.

Неочевидная правда: руководителю необязательно идеально разбираться во всех процессах в каждой сфере. Это отлично иллюстрируют истории топ-менеджеров, которых переманивают и перекупают в совершенно разные области, и везде они работают эффективно. То есть профессиональные навыки, или хардскилы, на практике далеко не так важны для руководителя, как гибкие навыки, то есть софтскилы.

Поговорим о том, что такое управленческие навыки и какие из них — ключевые эффективного для руководителя:

● Эмоциональный интеллект и эмпатия. Руководителю полезно знать своих подчинённых, понимать, что им нравится, а что — нет, кому какие задачи лучше ставить. Это непросто делать в большом коллективе, когда количество прямых подчинённых больше восьми человек, иначе сложно узнать каждого и запомнить всю необходимую информацию.

● Эмоциональная стабильность и зрелость. Умение оставаться спокойным и не поддаваться панике, всегда помнить про курс и цели.

● Объективность — беспристрастная, непредвзятая оценка фактов. У руководителя может быть проект, который нравится больше других, или подчинённые, с которыми легче работать, — это нормальная человеческая реакция. Но принимать решения нужно, фокусируясь на результате.

● Здоровая амбициозность. На успешного руководителя смотрят и могут равняться — он лидер, который требует от команды достижений и вдохновляет на них. А значит, у него должна быть здоровая амбициозность и желание становиться лучше.

● Критическое мышление — умение ставить под сомнение информацию, в том числе о самом себе. Это поможет избежать когнитивных искажений, например, когда начинает казаться, что если стал руководителем, то дальше развиваться не нужно.

● Умение делегировать. Это преимущество для всех сторон: сотрудник мотивирован и быстрее растёт, потому что ему доверяют, а руководитель меньше занимается микроменеджментом.

Наставники курса «Управление командой» помогут стать уверенными руководителями менеджерам с разным управленческим опытом. Во время обучения студенты проходят девять индивидуальных консультаций с наставником, с которым можно обсудить всё, что волнует в рабочих ситуациях.

На курсы по управлению командой приходят сотрудники, которые только-только стали руководителями или те, кто понял, что раньше пытался управлять «на автомате» и эта стратегия не сработала. Как правило, у начинающих руководителей четыре основных вопроса:

1. Что делать с синдромом самозванца

Синдром самозванца — ощущение, что человек «не достоин» занимаемой должности и его скоро разоблачат. В здоровой степени это даже хорошо — значит, сотрудник может и хочет развиваться. Но если закопаться в мысли «смогу ли я, вытяну ли, надо ли это делать», то они помешают принимать даже небольшие решения. Полезно перестать скромничать, принимать благодарности и похвалу, придавать им смысл и осознанность — если сотрудника благодарят, значит, есть причины.

2. Как правильно ставить задачи подчинённым

Нужно стараться ставить задачи по SMART, чтобы они были конкретными, измеримыми, достижимыми и актуальными.

3. Как давать обратную связь

Чтобы обратная связь достигла цели и не обидела человека, можно придерживаться такой структуры: действие, которое послужило причиной обратной связи, затем результат, куда это привело, и главное — на кого, что и как повлияло в команде или бизнесе. Без этого объяснения обратная связь от руководителя будет бессмысленной и есть шанс, что человек снова повторит ту же ошибку, поэтому придётся набраться терпения и донести до коллеги или подчинённого, почему это важно.

Например, Георгий пишет приложения для iOS и в его задачи входит отдавать готовый код тестировщикам. Тестировщики не очень любят код от Георгия, потому что он написан небрежно и в нём больше ошибок, чем у остальных сотрудников, но напрямую ему об этом не говорят, а обсуждают это между собой в чатике для избранных.

Тимлид заметил, что происходит тлеющий конфликт между разработчиком и тестировщиками, и позвал Георгия на встречу 1-1 с вот такой обратной связью: «Георгий, ты в команде уже полгода, и я вижу, несмотря на то, что опыта у тебя было немного, ты не боишься и берёшься за задачу, это здорово. Но когда ты пишешь код быстро и отдаёшь тестировщикам, не просмотрев перед этим, случаются ошибки. Мы заметили, что они повторяются раз за разом, и ребятам приходится дополнительно всё перепроверять, а это удлиняет сроки вывода в продакшен. Если бы ты смог найти время на самопроверку перед тем, как передавать работу дальше, то ребята были бы очень тебе за это признательны, а проект сдали вовремя. Давай договоримся, что ты будешь выделять в своём процессе час на проверку перед тем, как отдавать коллегам». Для команды тестировщиков тоже была встреча один на один, но это уже другая история.

4. Как уволить сотрудника

Можно применить принцип «нанимай долго, увольняй быстро». Это значит, что чем тщательнее руководитель подходит к подбору команды, тем реже придётся кого-то увольнять. Если дело всё же дошло до увольнения, главное, не откладывать. И не делать из этого тайны для коллектива — если сотрудники спрашивают, почему коллегу уволили, отвечать честно. С тем, кто покидает команду, стоит обсудить варианты: может ли руководитель как-то помочь с развитием вне компании? Бывает, что человек мог оказаться не на своём месте и хорош в чём-то другом.

Плюс самостоятельного обучения в том, что оно не требует больших вложений и позволяет заниматься, когда есть время. Минусы в том, что нет практики, чтобы закрепить навыки, и обратной связи от более опытных руководителей. Расписания тоже нет, поэтому появляется риск всё забросить или заниматься нерегулярно и забывать, зачем всё это нужно, что влияет на мотивацию двигаться дальше. Начать разбираться в управлении командой с нуля помогут:

Книги:

● «Доставляя счастье», Тони Шей. После неё хочется творить, делать, запускать. Это книга про вдохновение.
● «Как привести дела в порядок», Дэвид Аллен. Система немного устаревшая, потому что там нужны блокноты и конверты, но если совместить это с методикой Гриши Мастридера, получается очень здорово — выбросить лишнее из головы, не отвлекаться на постороннее, всё успевать.

Подкасты:

● «Серебряная чпуля»;
● Make sense.