Критическое мышление руководителя: почему мир не такой определенный, как кажется

• Почему нам кажется, что мир упорядочен
• Почему для работы в неопределенности важнее истории провалов, а не успеха
• Как реагировать на неопределенность
• Примеры решений в условиях неопределенности и их последствий

Чтобы объяснить, откуда берутся когнитивные искажения, психолог Даниэль Канеман в книге «Думай медленно… решай быстро» предложил использовать концепцию двух систем:

1. Первая отвечает за быстрое мышление, когда не надо что-то вспоминать, анализировать, задумываться.

2. Вторая отвечает за медленное мышление, которое требует концентрации, усилия, работы.

Когнитивные искажения — результат быстрой работы и поспешных выводов первой системы. Обычно они возникают, когда люди вспоминают прошлое, или информации слишком много, а смысла — мало, или когда надо действовать быстро.

Представители интеллектуальных, творческих и научных профессий всегда, без внешних причин, работают в условиях неопределенности. Образ результата для них часто размыт и нужно идти методом проб и ошибок.

Например, когда запускался Tinder, было не понятно, как людям находить друг друга по интересам. Это была неопределенность — есть много анкет пользователей и идея, что нужно их сводить.

Тогда решили внедрить рейтинг Эло — часть особого раздела математики, теории игр. Потом это вызвало много споров, но работало так: каждому пользователю присваивалась оценка, и когда кому-то попадался его профиль, разыгрывался мини-турнир. Если против пользователя выступал «игрок» с высоким коэффициентом и лайкал его — начислялись очки, а если смахивал влево — очки снимались.

Ошибка выжившего — тоже когнитивное искажение. Оно возникает, когда при принятии решения человек опирается на примеры тех, кто добился успеха, то есть «выжил», и не учитывает опыт провалившихся проектов, то есть «погибших».

Классическим примером «ошибки выжившего» считается открытие математика Абрахама Вальда во время Второй мировой войны, когда американская армия теряла много самолетов в боях. Перед ним стояла задача — найти места, которые нужно укрепить. При этом покрыть бронью весь самолет было нельзя, потому что он стал бы слишком тяжелым и не взлетел. Нужны были точечные укрепления.

До Абрахама Вальда задачей занимались военные инженеры, и их гипотеза была в том, что нужно изучать самолёты, вернувшиеся с войны, и укреплять их в местах максимальных повреждений.

Но математик предположил, что раз самолёты вернулись — их повреждения оказались не критическими. И гораздо важнее бронировать зоны, где у вернувшихся самолетов не было пробоин. Это решение помогло снизить потери американской авиации.

В бизнесе тоже более продуктивно анализировать не истории успеха, а причины, по которым бизнесы закрываются. Любую гипотезу полезнее не подтверждать, а опровергать — искать ее слабые места, предполагать, на чем она может сломаться. Проанализируем несколько ярких провалов маркетинговых стратегий с сайта «Музей провалов».

1. Google Glass. Google Glass — гарнитура для смартфонов на Android, с голосовым управлением. Она выглядит как очки и крепится на голову, позволяет снимать фото и видео в высоком разрешении и запускать программы с помощью голоса. Но в итоге Google Glass заподозрили как инструмент для шпионажа и нарушения частной жизни. Google пытался оправдать гаджет и прокомментировать ситуацию, но людям стало некомфортно находиться в компании владельцев гарнитуры.

2. Лазанья Colgate. В 80-е Colgate запустил линейку замороженной еды, но создатели не учли, что у покупателей бренд ассоциируется только с зубной пастой, и ее ярко-мятным вкусом, но точно не с едой.

3. Газировка Orbitz. Газировка запускалась на рынок, как новшество: вода и жевательные шарики с необычными вкусами, например ананас-банан-кокос-вишня. Но несмотря на необычные сочетания, продукт смутил пользователей — воду можно было пить и жевать одновременно. Кампания провалилась.

Первое, что важно сделать — взять хотя бы небольшой тайм-аут. Это поможет лучше оценить обстановку и принять более спокойные, насколько это возможно в ситуации, решения. Примерный план действий в условиях неопределенности:

1. Понять, что известно, а что — нет. Осознать свои ограничения и когнитивные искажения. Для этого нужно работать с квадрантами известного-неизвестного. Как это сделать, подробно рассказали в статье «Как принимать решения в условиях неопределенности» для Академии Яндекса.
2. Генерировать как можно больше вариантов решений и действий. В этом могут помочь творческие методики, например, мозговой штурм — метод решения задач, при котором собирается команда и генерирует максимальное количество идей, в том числе самые фантастические.
3. Сравнить варианты решений. Сравнение — один из лучших методов оценки, который позволяет минимизировать влияние когнитивных искажений. Во время сравнения можно заметить аспекты, которые упустили бы, если бы оценивали только одну гипотезу.
4. Пробовать и экспериментировать, проводить тесты, действовать маленькими шагами. Постоянный поиск поможет рассмотреть проблему с разных сторон, не привязываясь к одному решению. Тесты и маленькие шаги позволяют быстро проверять гипотезы с наименьшим риском.
5. Воспитывать в себе толерантность к неудаче и неопределенности, осознавать эффект неприятия потерь и риски.

Эффект неприятия потерь заключается в том, что гарантированная потеря вызывает отторжение и вынуждает пойти на риск. Это результат эволюции, чтобы выжить, организм сильнее реагирует на угрозу, чем на приятную перспективу.

С эффектом неприятия потерь связаны эффект возможности и определенности. Эффект возможности — маловероятные исходы событий кажутся более значимыми. Поэтому люди играют в лотерею. Эффект определенности — вероятным исходам придается меньшее значение, поэтому ЖКХ часто не готово к зиме.

6. Быть готовым менять стратегии и способ мышления, не зацикливаться на прошлых или успешных паттернах поведения. Избегать ошибки невозвратных затрат.

Эффект Конкорда или ошибка невозвратных затрат — когнитивное искажение, названное в честь сверхзвукового пассажирского самолета Конкорда.

Когда его разрабатывали, стало ясно, что он будет слишком сложным и дорогим в обслуживании, а срок окупаемости превысит срок эксплуатации. Команда решила закончить работу, несмотря ни на что, потому что хотела оправдать уже вложенные ресурсы.

Люди часто принимают решения, основываясь на так называемых невозвратных затратах — расходах, которые уже не вернуть ни одним решением в будущем. Их не нужно учитывать при принятии решений.

Что случилось. Спрос превысил предложение — желающих поучаствовать стало слишком много, а ресурсов на модерацию не хватило.

Что сделали. Группа прекратила продажи картин.

Почему это могло произойти. Нужно было принимать быстрое решение в условиях неопределенности: участников все больше, непонятно, как действовать, но нужно срочно что-то решить. Можно было быстро масштабировать бизнес, собрать команду и выстроить процессы. Но создатели не стали заниматься группой дальше — возможно, не хватило сил на перераспределение нагрузки, а возможно, потеряли интерес к этой части бизнеса. Группа осталась, но продажу картин прекратили.

Что случилось. В пандемию запретили проводить праздники и вообще собираться группами.

Что сделали. Оказавшись в условиях неопределенности, команда агентства приняла решение переходить в онлайн. Были непростые задачи, например, организовать презентацию нового продукта для 150 ключевых партнеров. При этом главное условие было в том, что партнеры должны физически находиться в одном месте. «Действующие лица» выбрали метод решения по аналогии и пригласили всех в онлайн-кинотеатр, где партнеры смотрели презентацию в своих автомобилях.

Еще одним интересным кейсом стал корпоративный новый год для IT-компании. За почти два года на удаленке компания устала от привычных праздников в Zoom или Discord и просила изменить формат. В команде агентства решили, что основная проблема онлайн-праздников — вынужденная пассивность аудитории, которая может только голосовать перед экраном, но ничем не управляет. Решением стал интерактивный праздник — агентство арендовало ангар, по которому ездили 300 wi-fi управляемых игрушечных машинок с камерами. Эти машинки стали аватарами сотрудников, и они «ходили» по площадке, рассматривали декор, выбирались из устроенного лабиринта и устраивали гонки.

1. Неопределенность не наступает внезапно — люди находятся в ней всегда. Благодаря внешним причинам неопределенность просто становится более заметна.
2. Мы думаем, что мир упорядочен из-за когнитивных искажений. Когнитивные искажения — особенность мышления, систематические ошибки восприятия. Обычно они возникают, когда люди вспоминают прошлое, или информации слишком много, а смысла — мало, или когда надо действовать быстро.
3. Есть шесть шагов работы с неопределенностью: понять, что известно, а что — нет, генерировать больше решений и действий, сравнивать варианты, экспериментировать, воспитывать в себе толерантность к неудаче, быть готовым менять стратегию.