Менеджмент • 13 февраля 2023 • 5 мин чтения
Начинающим руководителям бывает сложно расставлять приоритеты при планировании задач. Матрица Эйзенхауэра помогает выделить важные дела и не тратить время на ненужные.
Что такое матрица Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра — это метод тайм-менеджмента, который помогает управлять временем и расставлять приоритеты. Суть метода в том, чтобы разделить все задачи на четыре группы:
● важные и срочные,
● важные, но несрочные,
● срочные, но неважные,
● неважные и несрочные.
Если правильно распределить дела по элементам матрицы Эйзенхауэра, получится расписание, которое «не съезжает» и не вынуждает работать 24/7
Юлия Аравина
Часто начинающие руководители путают оси важности и срочности. Например, видят срочную задачу и сразу же думают, что она важная. На самом деле важная задача — та, которая приведёт к достижению личных целей или целей бизнеса, а в идеале обеих. Срочная задача — та, у которой есть срок выполнения, а не та, которую надо сделать «прямо сейчас».
Какие бывают критерии задач по матрице Эйзенхауэра
Чтобы правильно распределить задачи по квадрантам, нужно правильно их оценить.
Квадрант А. Важные и срочные дела
Это задачи, выполнение которых должно привести к поставленным целям. Такие задачи нельзя отложить — если не выполнить их вовремя, то негативные последствия наступят раньше, чем задачу получится делегировать. Например, всё программное обеспечение компании хранится на сервере. Если он «упадёт», то задача восстановить его будет важной и срочной: она имеет значение для всей компании, и её нужно выполнить как можно быстрее.
Юлия Аравина
Ещё один пример важных и срочных дел — вопросы, связанные с демотивацией членов команды. Например, аналитик подаёт заявление об увольнении, а руководитель понимает, что это — ключевой сотрудник. Разобраться в ситуации — важно и срочно. Можно сказать, что важные и срочные дела — это любой «пожар», который может возникнуть в работе: потеря денег, доверия, члена команды.
Если оценивать все задачи как важные и срочные, то внимание и руководителя, и сотрудников расфокусируется. Команда выполняет много заданий, часто в сжатые сроки, из-за этого люди устают и быстро выгорают. Чтобы этого избежать, нужно выписывать задачи на день и стремиться к тому, чтобы задач из квадранта А матрицы приоритетов Эйзенхауэра было не больше трёх, а лучше — одна.
Даже у опытных руководителей не всегда получается расставлять приоритеты. На курсе «Управление командой» студенты учатся планировать время, делегировать задачи, давать сотрудникам грамотную обратную связь. И всё это — не в одиночку, а вместе с наставниками и кураторами, опытными руководителями.
Квадрант В. Важные, но несрочные дела
В эту категорию матрицы Эйзенхауэра часто попадают задачи, о которых забывают. Кажется, что если они несрочные, то и делать их необязательно. Например, стоматолога надо посещать два раза в год. Это правило часто игнорируют и записываются к врачу, только когда заболят зубы, кариес станет глубоким, а задача — срочной.
Юлия Аравина
В квадрант В лучше помещать дела, которые связаны с «профилактикой»: развитием руководителя, сотрудников, созданием базы знаний, описанием регламентов. У этих задач нет конкретного срока исполнения, но если убрать их на верхнюю полку, рано или поздно они оттуда свалятся.
Чтобы не забывать о задачах из квадранта В, нужно вносить в расписание все дела из этой категории, например, поставить напоминание, что 10 марта и 10 сентября нужно записаться к стоматологу. Точно так же можно фиксировать все рабочие дела в матрице приоритетов, например, еженедельное общение в клубе руководителей, регулярное обучение и даже выделять время на чтение книг. Когда наступит «час Х», от задачи будет сложнее отказаться, и это повысит шансы её выполнить.
Квадрант С. Срочные, но неважные дела
Часто бывает, что эти дела руководитель считает более приоритетными, чем дела из квадранта В. Это приводит к эффекту «белки в колесе»: вроде бы человек решает много задач, но не видит результата и не чувствует удовлетворения. Например, руководителю команды аналитиков необязательно присутствовать на всех встречах сотрудников или контролировать их работу на промежуточных этапах — эти задачи можно делегировать старшему специалисту.
Юлия Аравина
Ещё один способ избавиться от срочных и неважных задач — дать делу «отлежаться». Часто бывает так: если не реагировать на задачу сиюминутно, через какое-то время она перестаёт быть актуальной, а значит, она не так уж и важна. Руководителю нужно помнить, что всегда есть время на размышления, даже если это одна минута. Лучше не бросаться на срочное дело, а взять паузу, вернуться к своей системе приоритетов и оценить важность задачи.
Если неважных и срочных задач много, их лучше делегировать. Руководителю важно спрашивать себя: насколько это дело значимо для меня и для компании? Здесь помогает лайфхак: сравнивать цену задачи при разных условиях. Например, если этим делом будет заниматься руководитель, это будет стоить компании Х рублей, а если другой сотрудник — в два раза меньше.
Квадрант D. Неважные и несрочные дела
Такие дела, или поглотители времени, появляются, когда мозг перегружен информацией, и ему нужно отвлечься. В этой ситуации кто-то смотрит котиков или шортсы на YouTube, а руководители обычно отвлекаются, когда читают все письма из рассылок, листают новости или тут же отвечают на сообщения в мессенджерах.
Юлия Аравина
Когда поглотителей становится много, руководителю нужно разобраться с тем, сколько дел у него в расписании. Если задач действительно много, то пересмотреть свою нагрузку и найти другие способы отдыха, например, перекусить или прогуляться 15 минут. Так получится действительно переключиться, а не создать иллюзию отдыха.
Как пользоваться матрицей Эйзенхауэра при планировании дел
1. Определить важные дела
Они должны привести к заданным целям и ценностям. Перечень таких задач лучше держать на видном месте: это может быть список целей, перечень задач в любом таск-менеджере, например, Trello, Jira или другие наглядные материалы. Этот список работает как фильтр для всех входящих дел. Прежде чем вписать задачу в матрицу приоритетов, нужно оценить, насколько она важная.
2. Помнить о своих ресурсах.
У руководителя всегда есть два ресурса: время и сотрудники. Например, ему приходит задача, и он понимает, что это дело не вмещается в рабочий день. Тогда руководитель решает, как поступить: сдвинуть сроки, перераспределить задачи или делегировать их сотрудникам. Помнить о ресурсах важно, потому что при работе в сжатые сроки организм находится в стрессе, и человек не может принимать качественные решения.
3. Оценить важность и срочность задачи.
Когда руководитель получает задачу, нужно понять, насколько она приближает его или команду к поставленным целям и насколько она срочная — то есть нужно оценить последствия «неделания». После этого задачу вносят в матрицу и встраивают в текущие дела.
В идеале в матрице приоритетов и расписание сначала нужно вносить важные дела, а потом вписывать срочные в пропорции 60 к 40. Многие руководители возражают: если заполнить всё расписание важными делами, не останется времени на срочные, которые бывают всегда. Но если 8-часовой рабочий день разбить в этой пропорции, получится, что 60% — это почти пять часов для важных дел из квадрантов А и В, а 40% — три с лишним часа на решение текущих и срочных вопросов.
Совет эксперта
Юлия Аравина
Использование принципов матрицы Эйзенхауэра помогает акцентировать внимание на важном, отказываться от ненужного и верно оценивать срочность задач. Чем раньше руководитель научится планировать время и приоритизировать задачи, тем лучше и спокойнее будет ему и команде.
Дайджест блога: ежемесячная подборка лучших статей от редакции
Читать также:
