Как принимать управленческие решения: основные методы

Управленческое решение влияет на бизнес, продукт и сотрудников. Его могут принимать менеджеры разных уровней: владельцы бизнеса, руководители подразделений, проектов, команд. Управленческое решение должно соответствовать нескольким критериям:

● Руководитель должен быть компетентен в области принятия решения.
● Руководитель берёт на себя ответственность за последствия решения.
● Решение не должно противоречить целям бизнеса.

Например, если директор по маркетингу онлайн-школы решает, что компании пора разместить акции на бирже, это не будет управленческим решением: оно не входит в компетенции директора по маркетингу и, возможно, противоречит целям бизнеса. Управленческое решение в рамках этой должности — заказать разработку нового позиционирования бренда: это решение в пределах полномочий директора по маркетингу и соответствует стратегии бизнеса.

Ещё пример управленческого решения: главный UX/UI-дизайнер маркетплейса изучает поведение пользователей мобильного приложения и разрабатывает новый интерфейс, который помогает увеличить продажи.

Воздержаться от какого-то действия тоже будет управленческим решением. Например, главный редактор получает от журналиста статью, в которой слишком мало фактуры и нет мнения экспертов. Он видит риски для бизнеса и не публикует текст.

Принимать эффективные управленческие решения учат на курсе по управлению командой. Студенты учатся управлять большим потоком задач, разрешать конфликты и сохранять авторитет. Программа подойдёт начинающим и опытным руководителям.

Процесс принятия управленческого решения состоит из шести этапов:

1. Формулировка проблемы или цели. Например: «Выручка маркетплейса снижается». Затем задаём вопрос «Почему это происходит?» — и так пока не дойдём до истинной причины:

● Почему снижается выручка? Клиенты стали покупать меньше товаров.
● Почему стали покупать меньше товаров? Клиенты не видят рекламу маркетплейса.
● Почему клиенты не видят рекламу маркетплейса? В этом месяце рекламу не запустили.
● Почему не запустили рекламу? На кампанию не выделили бюджет.
● Почему не выделили бюджет? Маркетолог забыл заложить расходы на кампанию в план продвижения.

Вывод: главная причина — в сотруднике, который плохо выполнил свои обязанности.

Каждому новому ответу нужно задать вопрос «Почему?». Так удастся добраться до первопричины проблемы

2. Анализ. SWOT-анализ поможет разобраться в текущем состоянии компании или отдельного продукта. Это исследование по направлениям:

● Сильные стороны: например, известный бренд, качество выпускаемой продукции.
● Слабые стороны: например, высокая текучка кадров, слабое позиционирование.
● Угрозы: санкции, новые законы.
● Возможности: тренд на импортозамещение.

3. Сбор информации и поиск решений. Для этого можно использовать метод бенчмаркинга — изучение опыта конкурентов и лучших практик в отрасли. Альтернативные варианты решения проблемы стоит сравнить по критериям, например: какие нужны ресурсы и инструменты, есть ли риски, насколько успешным может быть результат.

4. Выбор оптимального варианта. После анализа и сравнения всех вариантов управленческих решений необходимо определить тот, который принесёт самые благоприятные последствия с наименьшими рисками и затратами.

Например, московская компания выходит на рынок Перми. Собственник думает, как лучше поступить: открыть офис и нанять местных специалистов или взять столичных на удалённую работу. После анализа становится ясно, что первый вариант — менее затратный: расходы на аренду помещения и зарплаты пермских специалистов будут ниже, чем расходы на зарплаты московских.

5. Подготовка и реализация управленческого решения. Необходимо составить план действий и назначить ответственных за его выполнение. Важно также установить срок, распределить бюджет и определить метрики, по которым будут оценивать результат: например, выручка, количество новых клиентов, длительность пребывания пользователя на сайте, коэффициент узнаваемости бренда.

6. Оценка результата. Нужно измерить, как изменились метрики. Например, компания решила запустить рекламу на телевидении, чтобы повысить узнаваемость бренда. До медиапродвижения этот показатель был на уровне 10%, а после вырос до 30%. При этом целью были 20%, значит, компания перевыполнила план, а решение о запуске рекламы оказалось эффективным.

Разберём основные виды принятия управленческих решений, которые эксперт в этой области Сэм Кейнер выделил в книге «Руководство фасилитатора».

Выбор метода принятия управленческих решений зависит от стиля работы менеджера:

● Экспертный метод. Менеджер обращается к одному или нескольким экспертам — профессионалам в области, в которой нужно принять решение. Они помогают чётко сформулировать проблему и определить цели, спрогнозировать результат, разработать сценарии и альтернативные варианты управленческих решений.

Например, фабрика сладостей хочет занять новую нишу, но руководитель не знает, в каком направлении двигаться. Он приглашает специалистов по консалтингу, которые изучают структуру рынка, тенденции и предлагают идею: начать производство сувенирной продукции.

● Мозговой штурм. Подходит, когда для принятия решения необходим разносторонний взгляд на проблему. Менеджер может собрать специалистов своего отдела или других руководителей и обсудить с ними идеи. Один из вариантов мозгового штурма — это стратегическая сессия.

Например, у HR-отдела есть цель — повысить лояльность сотрудников. Директор по персоналу собирает команду и предлагает каждому высказаться. Все идеи записывают и обсуждают, а в конце составляют финальный список решений, из которых коллективно выбирают лучшее.

● Индивидуальное принятие решений. Суть этого метода в том, что руководитель принимает решение на основе собственного опыта. Такой вариант подходит человеку, который давно управляет компанией и хорошо разбирается в сфере. Он может запрашивать отчёты разных отделов, анализировать комментарии экспертов, изучать кейсы других компаний. Но окончательный выбор делает, полагаясь на свои знания и интуицию.

У каждого руководителя свой подход к принятию решений. Иногда можно использовать сразу несколько: например обсудить с коллегами и посоветоваться с внешними экспертами

Чаще всего руководители принимают решения в атмосфере неопределённости. Сложно предугадать со стопроцентной точностью, какими будут последствия. Поэтому эффективность оценивают уже после получения результата с помощью метрик, которые нужно определить ещё на этапе формирования решения. Вот, например, какие показатели сравнивают «до» и «после»:

● Финансовые метрики. Сколько денег бизнес тратит на создание и продвижение продукта, а также сколько зарабатывает. Например, revenue — выручка, или EBITDA — разница между оборотом и расходом до вычета налогов и сборов.
● Клиентские метрики. Показывают, как компании удаётся решать задачи клиентов. Например, Engagement rate — коэффициент вовлечённости — насколько активно люди пользуются продуктом: переходят по ссылкам, оставляют комментарии, лайкают.
● Внутренние метрики. Как компания управляет процессами и сотрудниками. Например, Decision-making speed — скорость принятия решений.