Менеджмент • 13 мая 2025 • 5 мин чтения

Как управлять командой при помощи модели Такмана

Разбираемся в модели развития команды Брюса Такмана, способах преодолеть шторм и привести команду к перформингу.

Что такое модель Такмана и зачем она нужна

Модель Такмана — это схема групповой динамики, которая описывает основные этапы развития команды. Её сформулировал и описал ещё в 1965 году американский психолог Брюс Такман.

Модель Такмана включает пять этапов: команда может проходить их линейно или возвращаться к уже пройденным

Модель Такмана может быть полезна для прогнозирования кризисов в команде и построения стратегии развития команды — например, при смене управленческого стиля. Также она помогает руководителю лучше понимать состояние участников команды и вовремя предлагать адекватные меры поддержки.

По модели Такмана, конфликты и период шторма воспринимаются как неизбежная составляющая жизненного цикла команды. Научиться разрешать конфликты и повышать эффективность команды поможет курс по управлению командой. Он будет полезен руководителям и тем, кто планирует ими стать, продактам и предпринимателям. Курс можно пройти в базовом или расширенном форматах.

Основные этапы развития команды по Такману

Рассмотрим подробнее основные этапы развития команды по модели Такмана.

1. Формирование. Участники только собираются в одну команду, например в проектную команду или в новый отдел. На этом этапе сотрудники пока присматриваются друг другу, знакомятся, анализируют, чего можно ожидать от других членов команды, первично распределяют обязанности и начинают искать своё место в группе.

Этап знакомства сопряжён с большой долей неопределённости. Сотрудники тревожатся в незнакомом коллективе, потому что непонятно, как другие себя поведут, могут быть закрытыми и не так активно делиться информацией.

2. Шторм. На этом этапе сотрудники начинают проявлять себя, поэтому здесь часто возникают конфликты, когда кто-то в чём-то не сходится с другими членами команды. Иногда суть конфликта кроется в противоположных принципах или, наоборот, в схожих амбициях. Например, три человека претендуют на одну и ту же роль в команде, в результате начинается конкуренция и борьба за роли.

Также в ходе конфликта может проявляться сопротивление изменениям. Например, руководитель сформированной команды предлагает некие улучшения, а команда на основании своего опыта считает их не очень эффективными.

Юлия Аравина, наставник курса «Управление командой», коуч IT‑руководителей и команд, психолог, автор канала «Жить наполненно»

Часто командам бывает сложно пройти этап шторма. Если конфликты замалчиваются, явно не обсуждаются и, соответственно, не решаются, группа может очень долго оставаться на этой стадии. Конфликт при этом может быть открытым или закрытым, когда внешне всё хорошо и все друг другу улыбаются, но при этом нет ощущения единой команды.

В этом случае руководителю очень важно проводить беседы один на один с сотрудниками, чтобы в целом понимать, чем они живут, и собирать обратную связь. Важно обсуждать вместе с командой накопившееся недовольство и помогать участникам договариваться друг с другом.

Здесь будут ценны культура конструктивной обратной связи и навык руководителя выступать в роли медиатор и фасилитатора. Также руководителю стоит учитывать, что этап может затянуться, и по возможности закладывать дополнительное время при планировании работы команды.

3. Нормирование. На этом этапе участники команды уже примерно понимают, чего можно ожидать друг от друга. Устанавливаются правила, люди чувствуют определённую сплочённость, начинают воспринимать команду как свою группу и формируют правила взаимодействия с внешними группами.

Главное, что на этом этапе появляются некоторые договорённости, которые зафиксированы формально или неформально, и правила взаимодействия. Уровень напряжённости снижается, потому что участники команды уже понимают, в соответствии с какими договорённостями они работают.

Юлия Аравина
Иногда команда с этапа нормирования возвращается на этап шторма: например, если какая-то часть конфликтов была скрыта или договорённости перестают работать, и участникам команды нужно передоговориться. Это естественный процесс, которого не нужно опасаться.
Команда может передоговориться просто на этапе нормирования или вернуться на этап назад, чтобы более эмоционально и более явно обсудить конфликты и только затем вернуться к нормированию.

4. Перформинг. Это этап активной деятельности и высокой продуктивности. Участники команды работают более самостоятельно, берут на себя ответственность в рамках своих полномочий и не требуют так много контроля, как это было на предыдущих стадиях.

При этом у каждого определено своё место в группе, так что можно не переживать про эмоциональные качели внутри команды, демонстрировать максимальные компетенции и работать в полную силу.

Перформинг — целевая задача для многих команд, но, к сожалению, не все до неё доходят. Это то, ради чего, собственно, команда собирается, такая среда, в которой каждый сотрудник может эффективно работать и максимально себя проявлять. При этом у каждого сотрудника есть своя зона компетенции и зона ответственности, и он не конкурирует с другими.

Юлия Аравина
С этапа перформинга команда тоже может откатываться назад. Например, если возникают новые вызовы или новая задача сильно затрагивает устоявшиеся процессы и меняет структуру отдела.
В этом случае команда может снова уходить в шторм, выполнять перераспределение ролей и затем через нормирование возвращаться к перформингу. Другой вариант: если команда видит, что какая-то часть процессов устарела, но по-прежнему доверяет друг другу, достаточно будет вернуться на стадию нормирования, там передоговориться и затем снова выйти на стадию эффективности.

5. Расформирование команды. Команда выполнила все задачи и либо полностью завершает своё существование, либо в неполном составе продолжает работу уже над другими задачами.

Плюсы и минусы применения модели Такмана

Юлия Аравина
В книге «Типы ролей в команде менеджеров» доктор психологических наук Рэймонд Мередит Белбин описывает собственную модель ролей в команде. Он приходит к выводу, что группы суперэкспертов не выходят на стадию перформинга: они так долго «штормят», что в результате не доходят до эффективности.
Эта идея перекликается с моделью Такмана, в которой команда также может не достигать этапа перформинга. То, как команда проходит свои этапы, во многом зависит именно от специфики команды и сферы, в которой она работает, а также от решаемых задач и состава участников.

Практическое применение модели Такмана

Предположим, что руководитель приходит в новую команду. На этапе формирования ему необходимо представить себя, познакомиться с участниками команды и дать им возможность себя проявить. Затем следует рассказать про цели, которые объединяют команду, и проинформировать сотрудников о том, как дальше будет строиться работа. Чем полнее информирование, тем больше спокойствия в команде.

В процессе шторма важно заниматься медиацией конфликтов. На практике это означает не замалчивать их, а обсуждать, показывать, что конфликтовать — это нормально, задавать правила конструктивной обратной связи и помогать сотрудникам с распределением ролей. Стоит учитывать, что иногда команда может справиться с этим сама, в другом случае потребуется административный ресурс. Например, руководитель может подсветить, в чём заключается сила каждого из участников, почему он сейчас занимает определённую роль и какие возможны перспективы.

Также критически важно закрепить появившиеся правила и следовать им. Если кто-то из участников команды нарушает правила, стоит вернуться к договорённостям и ещё раз обсудить их. Задача руководителя — следить, чтобы выработанные правила точно работали и соблюдались разными участниками.

Ещё один значимый пункт в использовании модели Такмана — поощрение сотрудничества и инициативы. Если руководитель видит, что его сотрудники начинают сами договариваться, решать вопросы и вырабатывать правила, это нужно отметить. Руководителю важно научиться больше делегировать задачи сотрудникам, давать им больше автономии и поддерживать их инициативы, чтобы люди могли самостоятельно работать на полной мощности. При этом стоит предлагать команде ресурсы и дополнительную помощь, чтобы они могли лучше реализовать себя.

Юлия Аравина
На этапе завершения очень важно поблагодарить команду, чтобы сотрудники почувствовали весомость своего вклада и ощутили, что они действительно принесли пользу. Стоит помнить, что некоторые сотрудники тяжело переносят расставание, и в этом случае работа с эмоциями сотрудников — это тоже задача руководителя.

Ошибки в управлении командой

1. Игнорирование конфликтов. Одна из самых распространённых ошибок на этапе шторма. Особенно часто игнорирование проявляется, если конфликт был закрытый. Как следствие, на этапе нормирования команда из-за взаимных претензий не сможет выработать общие договорённости.

2. Жёсткий контроль команды со стороны руководителя. Опасаясь возвращения на этап шторма, руководитель сохраняет жёсткий контроль на более поздних этапах. Это довольно серьёзно влияет на автономию команды, демотивирует участников, не даёт им полностью раскрыться и выдать максимальный результат.

3. Отсутствие индивидуального подхода. Да, команда — это единый организм, но при этом участникам команды важен индивидуальный подход. Например, сотрудники могут субъективно чувствовать, что они находятся на разных этапах в команде. Кто-то уже понял правила и перешёл на этап нормирования, а кто-то остаётся на этапе шторма. Это означает, что вся группа ещё на этапе шторма, но отдельному человеку требуется помощь, чтобы найти своё место в группе и лучше понимать коллег.

Совет эксперта

Юлия Аравина
Важно точно диагностировать этап, на котором находится команда, и понимать, что определённые сложности связаны с прохождением конкретного этапа. Руководителю стоит использовать гибкие методы управления и понимать, что команда может вернуться на более ранние этапы, и это не будет критично для неё.
Лидер должен помочь группе увидеть следующий этап и достичь его, выступая в процессе в качестве фасилитатора. Например, если группа находится на этапе шторма, важно периодически напоминать, что он точно закончится, команда сможет договориться, но для этого важно открыто обсуждать конфликты и вырабатывать правила взаимодействия.
Для того чтобы помочь команде увидеть, на каком этапе она находится, можно применять ретроспективный подход. Например, демонстрировать модель Такмана и спрашивать у команды, где она сейчас, как ей кажется, находится и что может помочь ей двигаться дальше.
Стоит помнить, что команда — это живой организм. Задача руководителя скорее не в том, чтобы жёстко контролировать каждый этап, а в создании условий для роста команды, преодоления ею сложностей текущего уровня и перехода на следующий этап.
При управлении командой руководителю важно гибко оценивать любую модель, в том числе модель Такмана. В определённый момент она может ему помогать, в другой — ограничивать. Возможно, в этом случае стоит дополнительно подключить другие модели и подходы.

Статью подготовили: