Как управлять командой при помощи модели Такмана
Как управлять командой при помощи модели Такмана
Разбираемся в модели развития команды Брюса Такмана, способах преодолеть шторм и привести команду к перформингу.
Модель Такмана — это схема групповой динамики, которая описывает основные этапы развития команды. Её сформулировал и описал ещё в 1965 году американский психолог Брюс Такман.
Модель Такмана включает пять этапов: команда может проходить их линейно или возвращаться к уже пройденным
Модель Такмана может быть полезна для прогнозирования кризисов в команде и построения стратегии развития команды — например, при смене управленческого стиля. Также она помогает руководителю лучше понимать состояние участников команды и вовремя предлагать адекватные меры поддержки.
По модели Такмана, конфликты и период шторма воспринимаются как неизбежная составляющая жизненного цикла команды. Научиться разрешать конфликты и повышать эффективность команды поможет курс по управлению командой. Он будет полезен руководителям и тем, кто планирует ими стать, продактам и предпринимателям. Курс можно пройти в базовом или расширенном форматах.
Рассмотрим подробнее основные этапы развития команды по модели Такмана.
1. Формирование. Участники только собираются в одну команду, например в проектную команду или в новый отдел. На этом этапе сотрудники пока присматриваются друг другу, знакомятся, анализируют, чего можно ожидать от других членов команды, первично распределяют обязанности и начинают искать своё место в группе.
Этап знакомства сопряжён с большой долей неопределённости. Сотрудники тревожатся в незнакомом коллективе, потому что непонятно, как другие себя поведут, могут быть закрытыми и не так активно делиться информацией.
2. Шторм. На этом этапе сотрудники начинают проявлять себя, поэтому здесь часто возникают конфликты, когда кто-то в чём-то не сходится с другими членами команды. Иногда суть конфликта кроется в противоположных принципах или, наоборот, в схожих амбициях. Например, три человека претендуют на одну и ту же роль в команде, в результате начинается конкуренция и борьба за роли.
Также в ходе конфликта может проявляться сопротивление изменениям. Например, руководитель сформированной команды предлагает некие улучшения, а команда на основании своего опыта считает их не очень эффективными.
3. Нормирование. На этом этапе участники команды уже примерно понимают, чего можно ожидать друг от друга. Устанавливаются правила, люди чувствуют определённую сплочённость, начинают воспринимать команду как свою группу и формируют правила взаимодействия с внешними группами.
Главное, что на этом этапе появляются некоторые договорённости, которые зафиксированы формально или неформально, и правила взаимодействия. Уровень напряжённости снижается, потому что участники команды уже понимают, в соответствии с какими договорённостями они работают.
4. Перформинг. Это этап активной деятельности и высокой продуктивности. Участники команды работают более самостоятельно, берут на себя ответственность в рамках своих полномочий и не требуют так много контроля, как это было на предыдущих стадиях.
При этом у каждого определено своё место в группе, так что можно не переживать про эмоциональные качели внутри команды, демонстрировать максимальные компетенции и работать в полную силу.
Перформинг — целевая задача для многих команд, но, к сожалению, не все до неё доходят. Это то, ради чего, собственно, команда собирается, такая среда, в которой каждый сотрудник может эффективно работать и максимально себя проявлять. При этом у каждого сотрудника есть своя зона компетенции и зона ответственности, и он не конкурирует с другими.
5. Расформирование команды. Команда выполнила все задачи и либо полностью завершает своё существование, либо в неполном составе продолжает работу уже над другими задачами.
Плюсы и минусы применения модели Такмана
Предположим, что руководитель приходит в новую команду. На этапе формирования ему необходимо представить себя, познакомиться с участниками команды и дать им возможность себя проявить. Затем следует рассказать про цели, которые объединяют команду, и проинформировать сотрудников о том, как дальше будет строиться работа. Чем полнее информирование, тем больше спокойствия в команде.
В процессе шторма важно заниматься медиацией конфликтов. На практике это означает не замалчивать их, а обсуждать, показывать, что конфликтовать — это нормально, задавать правила конструктивной обратной связи и помогать сотрудникам с распределением ролей. Стоит учитывать, что иногда команда может справиться с этим сама, в другом случае потребуется административный ресурс. Например, руководитель может подсветить, в чём заключается сила каждого из участников, почему он сейчас занимает определённую роль и какие возможны перспективы.
Также критически важно закрепить появившиеся правила и следовать им. Если кто-то из участников команды нарушает правила, стоит вернуться к договорённостям и ещё раз обсудить их. Задача руководителя — следить, чтобы выработанные правила точно работали и соблюдались разными участниками.
Ещё один значимый пункт в использовании модели Такмана — поощрение сотрудничества и инициативы. Если руководитель видит, что его сотрудники начинают сами договариваться, решать вопросы и вырабатывать правила, это нужно отметить. Руководителю важно научиться больше делегировать задачи сотрудникам, давать им больше автономии и поддерживать их инициативы, чтобы люди могли самостоятельно работать на полной мощности. При этом стоит предлагать команде ресурсы и дополнительную помощь, чтобы они могли лучше реализовать себя.
1. Игнорирование конфликтов. Одна из самых распространённых ошибок на этапе шторма. Особенно часто игнорирование проявляется, если конфликт был закрытый. Как следствие, на этапе нормирования команда из-за взаимных претензий не сможет выработать общие договорённости.
2. Жёсткий контроль команды со стороны руководителя. Опасаясь возвращения на этап шторма, руководитель сохраняет жёсткий контроль на более поздних этапах. Это довольно серьёзно влияет на автономию команды, демотивирует участников, не даёт им полностью раскрыться и выдать максимальный результат.
3. Отсутствие индивидуального подхода. Да, команда — это единый организм, но при этом участникам команды важен индивидуальный подход. Например, сотрудники могут субъективно чувствовать, что они находятся на разных этапах в команде. Кто-то уже понял правила и перешёл на этап нормирования, а кто-то остаётся на этапе шторма. Это означает, что вся группа ещё на этапе шторма, но отдельному человеку требуется помощь, чтобы найти своё место в группе и лучше понимать коллег.
Совет эксперта
Читать также: