Для чего нужна мотивация сотрудников:
● увеличить продажи или другие ключевые показатели бизнеса;
● повысить лояльность сотрудников: сделать так, чтобы работа в компании приносила им удовольствие и помогала самореализоваться;
● выявить потенциальных лидеров и помочь им расти;
● сплотить команду;
● оптимизировать ключевые бизнес-процессы, чтобы управлять компанией было проще на каждом уровне.
Обычно мотивацию деятельности персонала разрабатывают HR-специалисты. Но на практике каждому руководителю приходится всегда мотивировать команду, чтобы она хорошо справлялась. Например, организовывать в компании систему внутренней психологической помощи, занятия с помогающими специалистами, чтобы поддержать сотрудников в сложный период.
Мотивация — важный инструмент, который пригодится и руководителю крупной компании, и менеджеру проекта. На курсе «Управление командой» руководители-практики учат мотивировать, опираясь на сильные стороны сотрудников, выходить из непростых ситуаций, когда всё идёт не по плану, и вернуть команде настрой.
Стимулирование — это дополнительный инструмент для управления трудовой мотивацией, который чаще применяют на индивидуальном уровне. Например, в компании уже есть премии за выполнение KPI и штрафы за нарушение правил. Чтобы стимулировать сотрудника, HR или руководитель напоминают, каких результатов ждут и какое будет вознаграждение за труды. Стимулирование работает на повышение мотивации работников с учётом меняющихся обстоятельств: например, возросшей нагрузки или кризиса в компании.
Рядовых сотрудников приходится мотивировать чаще: следить, всё ли в порядке, не нужны ли дополнительные стимулы. Руководители среднего звена, как правило, мотивируют себя сами. Самоорганизация и карьерные цели двигают их вперёд. С руководителями направлений полезно общаться минимум раз в квартал, чтобы поймать момент, когда потребуется поддержка со стороны наставника или коуча. Топ-менеджеры в дополнительных стимулах нуждаются меньше всех и создают их сами для себя и своей команды.
● Материальная: зарплата, бонусы, премии и штрафы, а также — ДМС, скидки на фитнес или английский, оплата корпоративного обучения или отдыха для детей, а также скидки на продукцию.
● Нематериальная: карьерный рост, комфортный график, сплочённый коллектив, социально значимая работа, поддержка коучей или наставников.
Конкретные методы мотивации персонала тесно связаны с базовыми потребностями человека. Схематично их представил в виде пирамиды американский психолог Абрахам Маслоу.
● хорошо зарабатывать;
● ощущать стабильность и комфорт;
● расти как профессионал;
● чувствовать, что тебя ценят;
● работать с простыми и понятными задачами;
● организовывать и улучшать процессы;
● делать что-то полезное и значимое;
● общаться с приятными и интересными людьми.
Первые две — базовые: если работа в компании им отвечает, большинству сотрудников этого будет достаточно. Но для того, чтобы компания развивалась и привлекала больше талантливых специалистов, важно позаботиться и об остальных.
Система мотивации труда зависит от сферы деятельности. Например, в IT приходится биться за каждого специалиста, которого в любой момент могут переманить конкуренты. Если сосредоточиться только на материальной мотивации, то никаких денег не хватит: зарплаты и так самые высокие на рынке. Зато можно подключать другие методы: выяснять, чего не хватает сотруднику в условиях труда, какой режим работы удобнее, какие проекты интереснее.
Есть два уровня трудовой мотивации:
● Глобальный — на уровне компании, единые методы для всех сотрудников.
● Индивидуальный — способы мотивации, которые применяют для конкретного сотрудника, с опорой на его персональные потребности.
Строить систему мотивации на глобальном уровне нужно с момента основания компании. Поэтапно процесс формирования мотивации сотрудников выглядит так:
Например, компания выходит на рынок с новым продуктом. Тогда нужно, чтобы сотрудники отдела маркетинга изучили рынок и разработали для него стратегию продвижения, менеджеры по продажам — чаще предлагали его клиентам, а консультанты в офисах продаж хорошо знали продукт и могли бы ответить на все вопросы.
В случае с новым продуктом для каждого отдела в компании, который будет работать с ним, нужно определить план в цифрах: сколько продать, насколько повысить узнаваемость или число положительных откликов от клиентов.
Вот пример, когда сначала два месяца тестировали одну схему мотивации, а затем — другую:
В контакт-центре крупного банка изначально мотивация выглядела так: в зависимости от грейда младшего, старшего или ведущего специалиста оклад составлял от 18 до 25 тыс. рублей. Дополнительно сотрудники получали премию от 20 до 100% — за качественное обслуживание, допродажи во время звонков и переработки.
Когда в компании меняли мотивацию, то решили существенно увеличить оклад, а долю премий сократить — со 100 до 50%. Но самих поощрений в виде премий и бонусов стало больше, поэтому итоговая сумма дохода тоже выросла. Когда сотрудники увидели расчёты, то сразу воодушевились: они поняли, что новая схема будет для них выгоднее, и это стало дополнительным стимулом. Если бы их просто поставили перед фактом, что компания сокращает премии, они бы восприняли это негативно.
На индивидуальном уровне мотивацию вводят, опираясь на особенности конкретных сотрудников. Даже если человека в первую очередь мотивируют деньги, это ещё не значит, что он примет первое же предложение с более высокой зарплатой.
Можно создать для него дополнительную трудовую мотивацию, предложив расширенный пакет ДМС, корпоративные скидки на отдых или более комфортные условия труда. Тогда он вряд ли уйдёт туда, где за чуть большую сумму придётся пожертвовать своим комфортом и стабильностью.
● Компания выросла, изменилась её структура, появились новые отделы и направления.
● Изменились должностные обязанности и KPI сотрудников. Например, компания запустила новый продукт и бесплатно обучила сотрудников, как он устроен и как его продавать.
● Сотрудники регулярно не выполняют KPI или страдают от выгорания.
● Огромная текучка на отдельных позициях или целых направлениях.
● Изменились тенденции на рынке, и в компаниях из вашей сферы теперь другие условия, причем не обязательно финансовые.
Например, до середины 2010-х кол-центры крупных компаний использовали примерно одинаковые скрипты и формальный стиль для общения с клиентами. В результате сотрудники звучали как роботы и клиентов это очень раздражало.
Потом появился «Рокетбанк», где консультанты общались по телефону более неформально и дружелюбно. Их конкуренты увидели, что клиентов у банка становится всё больше, о сервисе хорошо отзываются в соцсетях и ставят в пример. Поняли, что нужно что-то менять, и перестроили систему мотивации так, чтобы консультанты получали дополнительные бонусы за дружелюбный тон и эмпатию.
Анастасия Карлышева:
— В нашей компании использовали специальную шкалу. Каждое взаимодействие с клиентом оценивали с точки зрения тональности: от красного — слишком официально и без эмпатии — до зелёного, когда консультант общается с клиентом дружелюбно, объясняет простыми словами, выражает сочувствие и желание помочь. Чем больше зелёного, тем больше бонусов по системе мотивации получал сотрудник. Например, если звонил пожилой человек и оператор терпеливо объяснял всё по несколько раз, неторопливо и доступно, его поощряли.
Как понять, что дело именно в мотивации, а не в чём-то ещё? Нужно проследить за показателями последних месяцев. Если в первый месяц сотрудник выполнил KPI, а в следующие два результаты пошли на спад — это повод пообщаться и выяснить причины. Возможно, он больше не видит ценности в продукте или не получает удовольствия от работы, а может, просто выгорел. Тогда нужно менять мотивацию сотрудника, предложить ему новые задачи, поддержку психолога или коуча.
Об отсутствии трудовой мотивации также говорит плохая дисциплина — когда сотрудник систематически опаздывает, срывает сроки, часто отсутствует и не реагирует на претензии руководителя. Проведите беседу и выясните причины, а затем действуйте по ситуации: возможно, у человека нет ни одного стимула, чтобы оставаться в компании, и пора сменить место работы. А иногда поможет саббатикал — длительный отпуск с частичной оплатой.
Когда в работу добавляют элемент игры и состязательности. Например, устраивают конкурс на лучшие показатели месяца и премируют победителя поездкой на отдых для всей семьи. Другой вариант — начисление баллов за каждую выполненную задачу или достижение KPI. Эти баллы можно потратить на корпоративный мерч, дополнительный выходной или более удобный график: с 7, 9 или 11 утра.
Необычные названия должностей
Такие были приняты в студии Уолта Диснея и компании Apple времён Стива Джобса. Каждый сотрудник получал право на престижную должность. Так сотрудники прачечных стали работниками текстильной службы, а молодые специалисты — гениями. В результате персонал почувствовал уважение к себе и своему труду, а число увольнений в этих компаниях сократилось.
Амбассадор бренда
Этот способ мотивации хорошо работает для руководителей среднего и высшего звена, которые являются признанными авторитетами в своей сфере. Амбассадор высказывается от лица компании в интервью и выступает на отраслевых мероприятиях, развивает личный бренд и повышает свою экспертность.
Краш-тест
Довольно жёсткая форма мотивации, которая подходит немногим, но эффективна в условиях кризиса. Руководителю дают срок, в течение которого он должен выполнить KPI, иначе его уволят.
Анастасия Карлышева:
— В одной из компаний руководитель увидел, что мои показатели не доходят до нужной планки, и назначил мне испытательный срок три месяца. В течение этого срока всю мою работу тщательно оценивали. Такой дедлайн помог мне собраться, а ещё мотивировать и сплотить команду, которая очень не хотела меня потерять.
Читать также: