Как правильно и с пользой провести рабочее совещание

Многие задачи бизнеса не решить в одиночку, поэтому совещания не получится совсем убрать из процессов. Если какой-то рабочий вопрос касается хотя бы двух сотрудников — может понадобиться встреча. У неё может быть несколько целей:

1. Донести новости и правила, рассказать об изменениях.
Такое совещание проводит руководитель, HR-менеджер или другой сотрудник, который рассказывает команде, что изменилось. Команда задаёт вопросы, чтобы не осталось недопониманий.

Пример: собрание по новой системе премирования.

2. Синхронизироваться.
Регулярные деловые встречи, которые задают общий контекст для команды. Могут проходить с руководителем и без него.

Пример: статусы по задачам или планёрки по итогам недели.

3. Решить проблему или выбрать, куда двигаться.
Ситуативные совещания по конкретному рабочему вопросу. Обычно в них участвуют несколько заинтересованных сторон, часто — разные команды.

Пример: маркетологи и аналитики выступают с презентацией проекта, стейкхолдеры решают, брать ли его в работу.

Другой пример: команда маркетинга хочет увеличить бюджет на следующий квартал, а финансовый отдел против; на рабочей встрече стороны ищут компромисс и утверждают план действий, чтобы все остались довольны.

4. Мотивировать и обучить.
Тимбилдинги, коучинг, воркшопы и неформальные события для дистанционных команд.

Пример: воркшоп «Как давать бережную обратную связь».

Есть четыре основные ценности принятия совместных решений, которыми стоит руководствоваться во время проведения совещаний:

1. Полноценное участие — когда каждый может поделиться своим мнением, и его услышат.

2. Взаимопонимание — когда участники встречи осознают, что у любого сотрудника и группы есть собственные цели и потребности.

3. Взаимоприемлемые решения — умение объединить эти цели и потребности в решении, которое учитывает все голоса.

4. Общая ответственность — когда участники видят своё влияние на конечный результат, и все готовы работать над его реализацией.

Эти принципы помогают создать здоровую атмосферу: каждый участник обсуждения чувствует важность своего вклада, а не просто подчиняется решению руководителей.

Проведение делового совещания может организовать любой сотрудник, но руководителю важно участвовать в большей части встреч. Если не приходить, есть риск не увидеть динамику и возможные проблемы.

Есть такая шутка: лучшее совещание — это то, которого не было. Если её продолжить словами «… но при этом цель достигнута», шутка становится очень правдивой.

❌ Не стоит собирать людей на рабочую встречу, если:

● Нет чёткой цели.
Сначала её нужно сформулировать, а потом звать коллег — и никак иначе.
● Есть более привычный способ донести информацию.
Например, если команда всегда смотрит статусы задач в таск-менеджере, не стоит собирать совещание по статусам.
● Решение уже принято.
Не стоит имитировать встречу по поиску решения — лучше провести совещание для разработки плана действий или просто рассказать о решении привычным способом.
● У участников нет квалификации или полномочий, чтобы принять решение.
Например, главы отделов должны были разобрать проблемную ситуацию, а вместо этого делегировали это своим сотрудникам — «сходи, послушай». Лучше перенести созвон на время, когда смогут прийти те, кто будет принимать решения.
● Противостояние между участниками.
Лучше сделать две предварительные встречи с противоборствующими сторонами, выяснить их позиции и подумать, как их сблизить. После этого можно собираться на встречу, где будут обе стороны.
● Проще написать, чем встречаться.
Если все участники очень заняты, невозможно найти общий слот и организация займёт больше времени, чем само совещание — лучше сэкономить силы.

1. Малая группа + информирование = статус, планёрка, ретро
Регулярная рабочая встреча в одно и то же время, все результаты которой каждый раз фиксируются в общем документе. Обычно она короче, чем все остальные виды, максимум полтора часа. На таких встречах полезно ввести традиции и постоянную структуру.

Пример: Дизайнеры и копирайтеры каждое утро созваниваются в Zoom на час. Команда смотрит общий документ с задачами в Figma, обсуждает проекты и проблемы.

Структура встречи: первые полчаса смотрят то, что уже готово, а потом предлагают идеи для новых задач. Если хочется пожаловаться, это можно сделать в конце обсуждения.

Традиция встречи — если в кадре у кого-то из участников происходит что-то смешное, нужно сделать скриншот и прислать в общий чат на память.

2. Малая группа + принятие решения = мозговой штурм, проблемные совещания
Ситуативная встреча по конкретному вопросу.

Разберём этапы проведения этого совещания на примере. Тестировщик приходит к разработчикам за помощью, чтобы исправить ошибки в коде. Для разработчиков это не приоритетная задача, и они откладывают её до последнего. Из-за этого тестировщик срывает свои сроки, страдает весь проект. Такая история повторяется несколько раз, поэтому проблему решают устранить системно: собрать встречу и найти компромисс.

● Открытие
Представить участников: команда разработки, команда тестирования.

Договориться о целях: разработать такой процесс, чтобы работа тестировщика не была завязана на свободном времени разработчика.

Выбрать модератора встречи и договориться об ограничениях: не перебивать, каждый говорит не дольше трёх минут подряд и так далее. Модератор следит, чтобы их выполняли.

● Построение общего понимания
Поделиться деталями проблемы, чтобы у всех была одна и та же информация. Тестировщик рассказывает, в чём его боль, разработчики рассказывают, почему не могут быстро реагировать на такие задачи.

● Поиск решения
Придумать идеи, отобрать лучшие.

● Составление плана действий
Декомпозировать рабочую идею на конкретные шаги.

● Завершение
Подвести итоги, назначить ответственных, зафиксировать договорённости.

3. Большая группа + решение проблем = фасилитация
Ситуативная встреча, где обсуждают масштабный процесс — например, как провести слияние двух отделов. Проходит по схеме проблемного совещания, но с отличием на этапе поиска решения.

Из-за того, что участников много, они могут предложить совершенно разные идеи, и договориться будет сложно. Есть риск, что решение примет самый опытный, громкий или ответственный сотрудник, а остальные просто согласятся. В таком случае они не будут чувствовать своего вклада в решение, не будут мотивированы его внедрять или вообще решат саботировать процесс.

Для таких случаев поиск решения разбивают на отдельные зоны.

В зоне расхождения придумывают как можно больше совершенно разных идей. Тут никто никого не критикует, просто собираем все мысли.

В «зоне стонов» обсуждают все несогласия и разбивают идеи на кластеры — группируют схожие между собой. Появление этой зоны — естественное следствие разницы во мнениях, а её преодоление — одна из самых непростых задач в командной коммуникации. Важно понимать, что «зона стонов» может появиться и в малых группах — это не означает, что группа работает неправильно.

В зоне схождения обсуждают кластеры идей и отбирают лучшие с помощью голосования.

4. Большая группа и надо информировать = конференция
Здесь не будем останавливаться подробно, иначе понадобится ещё одна статья.

В этом разделе расскажем, как справиться со сложностями проведения совещаний на удалёнке.

1. Низкая вовлечённость: люди отвлекаются, смотрят сериалы или мемы в другой вкладке.

Решения:

● Не собирать слишком много людей — только тех, без кого нельзя обойтись. Если на регулярной встрече человек часто отмалчивается, то можно предложить ему приходить через раз или вообще отказаться от неё.

● Сделать так, чтобы цель и план были перед глазами — так проще сосредоточиться на том, ради чего все собрались.

● Договориться, что большую часть времени у всех будут включены камеры. Но не стоит делать из этого строгий закон: если человек болеет, куда-то идёт или просто не в духе, то камера скорее смутит и демотивирует его, чем вовлечёт. Лучше оставить право выбора за сотрудником.

● Чередовать функцию слушателя и активного участника. Дать людям возможность проявить себя: написать что-то на стикере, высказать мнение, ответить на открытый вопрос или проголосовать. Способов вовлечения много, но почти все они требуют от ведущего дополнительной подготовки.

● Делать перерывы каждые 45 минут, чтобы внимание участников не рассеивалось.

● Если деловая встреча не требует полной серьёзности, можно использовать сторителлинг: добавлять в презентацию шутки и жизненные примеры.

2. Ощущение, что участники все вместе застряли в лифте: слишком интенсивный зрительный контакт и крупные планы.

Решения:

● Уменьшить размер зум-окна: лица людей станут меньше и уйдёт ощущение, что сотрудники стоят нос к носу. Ещё можно самим отодвигаться от монитора.

● Договориться, что камеру можно на время выключать, чтобы потянуться, похрустеть шеей или чуть-чуть отдохнуть.

4. Неестественное ощущение, когда сотрудники видят собственное лицо на экране — как будто кто-то всё время держит рядом зеркало.

Это правда сильно отвлекает и вводит дополнительное напряжение.

Решение:
Заклеить своё лицо стикером на экране. Серьёзно, это помогает.

5. Утомление из-за того, что созвоны идут подряд.

Решения:

● Забронировать в календаре время на перерывы и обед и не пропускать их.

● Договориться: если у коллеги несколько звонков подряд, то спрашиваем, не нужен ли ему перерыв.

1. Цель. На совещании удалось добиться того, что планировали: готов список шагов, назначили ответственных.

2. Отношения. Эффективное совещание укрепляет сопричастность и командных дух. Бывает так, что цель достигнута, но все участники переругались между собой, затаили обиду или даже не готовы более сотрудничать. В таком случае встреча не была эффективной, потому что отношения стали хуже.

3. Ресурсы. Представьте, совещание прошло отлично: участники достигли цели, смогли уладить все конфликты, но встреча длилась 4 часа. А ещё пришлось снимать дорогой зал и нанимать стороннего модератора. Если цена решения высока, то можно пойти на такие издержки, но лучше ориентироваться на разумный минимум ресурсов.

В Практикуме можно научиться не только эффективно проводить совещания, но и управлять командой, аргументировать свою позицию и критически мыслить.

1. Чётко сформулировать цель
Это нужно, чтобы ясно представлять результат, к которому хочется прийти. Для этого отлично подойдут SMART-критерии.

2. Продумать состав участников
Список формируют из необходимости и достаточности: все ли они нужны и достаточно ли их, чтобы принять решение. Лучше не приглашать людей «просто послушать» — для таких целей подойдёт запись или документ с итогами встречи. А ещё важно подумать, как подстроить контент совещания под участников. Например, маркетинговому отделу интересна одна аналитика, а финансовому — другая, это нужно учесть.

3. Подготовить повестку — она же адженда, или план
В ней — состав участников, время, место, цели, последовательность обсуждения и формат результата, который хочется получить. Тут же важно отметить роли участников.

4. Подготовить ледокол — он же ice breaker
Это занятие или игра для приветствия и поддержания беседы между участниками. Особенно помогает, если люди на встрече мало знакомы. Можно предложить описать своё настроение через эмодзи, выбрать гифку, которая описывает прошедшую неделю, или найти в интернете другие варианты.

5. Продумать методы вовлечения и динамику
Чтобы люди не скучали и не отвлекались, важно чередовать активности. Если встреча долгая, стоит разбить выступления интерактивом: подготовить опрос в Mentimeter, открытые вопросы, задания с ответом в чате или устно. Если совещание длится больше двух часов, можно разбавить его физической активностью — от пальчиковых упражнений до наклонов с выключенной камерой. Это звучит как развлечение для детского сада, но коллеги будут очень благодарны за возможность размять затёкшую спину.

6. Продумать ограничения
Они нужны, чтобы ничто не нарушало процесс проведения совещания. За соблюдением ограничений следит модератор — чаще всего это ведущий и организатор. Ограничения лучше продумывать, исходя из проблем на прошлых встречах. В начале можно использовать базовые.

Модератор следит, чтобы:
— никто не говорил дольше трёх минут;
— участники не уходили в сторону от основной темы;
— никто не говорил хором;
— никто никого не перебивал, и слово возвращалось прерванному спикеру;
— критика была конструктивной: обсуждение негатива не затягивалось, и команда переходила к решению;
— встреча достигла цели

7. Заранее пригласить участников
Минимум за два рабочих дня до мероприятия стоит рассказать о времени и месте, прислать адженду.

8. Подготовить финальный документ
И оставить на него ссылку в адженде, чтобы у коллег было пространство, где зафиксировать результаты.

Начало встречи
Люди очень часто не приходят или не подключаются к совещанию точно к началу — лучше закладывать дополнительные 5–7 минут. Если все придут вовремя или раньше — отлично, значит можно закончить пораньше.

Время, пока все собираются, можно занять так называемым small talk — непринуждённым разговором на отвлечённые темы. Он позволит поднять настроение, включиться в коммуникацию и настроиться на работу. Лучше избегать острых тем и поговорить о погоде, хобби, вкусной еде, поставить музыку или показать своего кота.

Контекст
Перед стартом дискуссии стоит убедиться, что участники знают ответы на эти вопросы:
● Зачем мы здесь?
● Кто эти люди?
● Почему именно эти люди приглашены?
● Почему встреча именно сейчас?
● Чего от нас ждут?
● Что и как будет происходить?

Парковка
Бывает так, что на встрече возникают важные вопросы или идеи, которых нет в повестке. Участники отвлекаются на них, затягивают совещание или уходят от основной цели.

Чтобы этого не произошло, можно договориться с коллегами, что все такие вопросы, мысли и идеи уходят на отдельное пространство — парковку. Это может быть лист флипчарта, стикеры, отдельное место на онлайн-доске или просто лист бумаги.

В онлайн-встрече не стоит использовать в качестве парковки чат. Там могут быть другие реплики, и важная идея или вопрос могут потеряться. Также важно в конце разобрать парковку и решить, что дальше делать с этими идеями, иначе концепция перестанет работать.