Как планировать без плана, или что такое инициация проекта

Инициация — это процесс, во время которого предварительно оценивают, стоит ли запускать проект. На этом этапе ещё нет точных цифр по статьям будущих расходов и чёткого плана работ по проекту, но нужно определить его ценность для компании.

Цель проектной инициации всегда связана с потребностями бизнеса. Чаще всего это рост прибыли, снижение расходов, выполнение требований законодательства или повышение престижа компании.

Например, в кредитной организации вручную рассылают уведомления о просрочке платежа. Для этой работы требуется много ресурсов — приходится держать штат сотрудников, которые занимаются только рассылкой. Чтобы снизить расходы, можно автоматизировать процесс. На этапе инициации выбирают решение — программное обеспечение или платформу для автоматизации рассылки. Потом оценивают стоимость, сроки и объём работ, которые нужно выполнить.

На курсе «Менеджер проектов» студенты учатся оценивать инициативы и тренируются запускать их с нуля: брифуют заказчиков, формулируют требования, оценивают будущие работы и готовят документацию. Обучение построено на реальных задачах, которые студенты выполняют в интерактивном тренажёре.

Выбор проектных инициатив относится к управлению проектным портфелем: все предложения об инициации собирают вместе, а когда появляется финансирование, выбирают наиболее значимые для компании.

Управлением проектным портфелем в компании обычно занимается специальный орган или коллектив, например проектный комитет или совет директоров. Он выступает спонсором проекта, то есть финансирует его реализацию или выделяет ресурсы, например команду разработки. С проектной инициативой выходит заказчик — это конечный пользователь результатов будущего проекта внутри компании.

Например, отделу делопроизводства требуется новая система сбора и хранения документов. Заказчик проекта — руководитель отдела, который обращается к спонсору с проектной инициативой и её обоснованием.

На выбор проектных инициатив влияют:

1. Экономическая эффективность проекта.
Какую прибыль принесёт проект или насколько снизит расходы. Например, руководству сети розничных магазинов нужно решить, что открывать: ещё одну точку продаж в одном из районов крупного города или интернет-магазин. Предварительная оценка показала, что сейчас невыгодные условия аренды помещений, высокие цены на ремонт, а в выбранном районе уже есть магазины конкурентов. Руководство компании решает открыть интернет-магазин, потому что это можно сделать быстрее, с меньшим бюджетом и потенциально охватить больше клиентов.

2. Требования законодательства.
Например, приняли новый закон о защите данных, и теперь в процессы нужно внедрить новое программное обеспечение. Без этого проекта компания не сможет продолжить работу легально и потеряет клиентов.

3. Сроки окупаемости проекта.
Обычно в компаниях запускают проекты с наименьшим сроком окупаемости. При этом в разных компаниях эти сроки будут разными.

Обычно ключевым показателем для выбора проектной инициативы является её маржинальность — отношение возможной прибыли к затратам на реализацию.

Инициацию проекта проводят не только внутри компании. Для внешних проектов процесс может отличаться. Например, компания обращается в студию заказной разработки с формализованными требованиями, техническим заданием, спецификацией или прототипом будущего продукта. В студии оценивают потенциальный проект и предлагают условия, на которых смогут его выполнить. В этом случае заказчик и возможный исполнитель проводят переговоры, которые тоже можно считать инициацией проекта.

Процесс инициации нового проекта проходит в пять этапов:

1. Формулирование цели проекта.
Важно поставить правильную цель с точки зрения бизнеса. Она должна быть максимально конкретной.

Цель формулирует заказчик проекта, исходя из своих потребностей. На этом этапе менеджер проекта может только помочь конкретизировать цель.

2. Оценка стоимости, сроков и объёма работ.
На этапе инициации сложно определить точные цифры, но можно очертить рамки, за которые нельзя выходить. Стоимость и сроки рассчитываются на основе объёма, поэтому его оценивают в первую очередь. К оценке чаще всего привлекают будущего руководителя проекта.

3. Оценка рисков.
На этапе инициации нужно выявить возможные риски — события, которые могут повлиять на проект и привести к дополнительным расходам. Главное — выявить те, из-за которых проект могут остановить. Такие риски называют терминирующими. Например, чтобы автоматизировать управление процессами, в компании планируют внедрить зарубежное программное обеспечение. Для этого нужна лицензия на его использование. Отказ правообладателя продать лицензию из-за нового закона — это терминирующий риск.

4. Выявление заинтересованных лиц.
Заинтересованные лица — это все, кто вовлечён в проект, могут влиять на него или испытать на себе его влияние. Например, при строительстве нового здания вовлечёнными лицами будут не только подрядчики и субподрядчики, но и жители ближайших домов.

Чтобы определить заинтересованных лиц для инициации, можно проводить общие совещания или использовать метод карточек Кроуфорда: все задействованные стороны пишут на карточках от 5 до 25 людей, на которых может повлиять проект или которые могут сами повлиять на него. Этот же способ подходит для определения возможных рисков.

Важно не только найти всех заинтересованных лиц, но и оценить степень их влияния: выяснить, у кого собрать требования к будущему проекту и кто решает, какие из них нужно реализовать. Например, в регистратуре больницы устанавливают новое программное обеспечение и обучают сотрудников им пользоваться. После завершения проекта главврач должен подписать акт. На деле может оказаться, что он этого не сделает без одобрения сотрудников регистратуры. В этом случае именно они будут самыми влиятельными участниками проекта.

5. Подготовка устава проекта.
Если проект решили запускать, инициацию завершают утверждением устава. Устав — это документ на 3–5 листов, в котором фиксируют договорённости между спонсором и менеджером проекта. В дальнейшем на основании устава менеджер управляет проектом и использует ресурсы спонсора для достижения его цели.

К уставу возвращаются после завершения работ, чтобы сравнить первоначальные планы и оценить эффективность менеджера проекта. Например, на старте в уставе зафиксировали, что финансирование на часть работ выделят в мае, а выделили только в июне. Благодаря уставу к менеджеру проектов не будет вопросов из-за переноса сроков.

У инициации может быть два результата — запуск проекта или отказ.

Инициация, которая закончилась отказом, — это нормально. Отказ не обязательно означает, что проект никогда не реализуют, — его могут просто отложить. Бывает, что проекты выбирают из большого портфеля, но бюджет при этом ограничен. Поэтому финансируют только самые перспективные с точки зрения целей компании.

Согласно PMBOK (от англ. Project Management Body of Knowledge), или своду профессиональных знаний и стандартов Института управления проектами, точность оценок на этапе инициации может быть 50%. Ещё не собраны и не систематизированы требования, поэтому не до конца понятен объём работ. Так бывает из-за того, что даже в больших корпорациях инициацию проекта стараются завершить как можно скорее, например в течение месяца. На привлечение экспертов и сбор требований нужно много ресурсов, которые потратят впустую, если проект не запустят. Поэтому обычно выделяют только главные требования и бюджет с большим запасом. Так поступают во всех сферах, кроме капитального строительства. К проектам в сфере строительства уже на этапе инициации привлекают экспертов, потому что цена ошибки слишком высока. Например, если выбрать непригодное место для постройки дома, он может обрушиться.

В остальных сферах, в том числе в IT, требования подробно описывают, если проектную инициативу одобряют.

Ошибки можно совершить на каждой стадии инициации проекта. Рассмотрим те, что встречаются чаще всего.

❌ Неправильно сформулирована цель проекта.
От цели зависят задачи инициации и предварительный расчёт объёма работ. Допустим, компания хочет открыть интернет-магазин. Если обозначить целью проекта запуск интернет-магазина, его реализация не принесёт прибыли, потому что о новом магазине не узнают покупатели. Правильная цель — увеличить продажи на 20% за счёт открытия интернет-магазина. Но в этом случае в проект, кроме разработки и публикации сайта, нужно включить создание и реализацию маркетинговой стратегии.

Нужно запланировать реалистичный срок для выполнения цели по прибыли, потому что продажи вряд ли вырастут в первые дни работы магазина. А если цель не будет достигнута, спонсор не сможет завершить проект.

❌ Неправильно определён объём работ, стоимость и сроки проекта.
Если во время инициации проекта не зафиксировать основные требования к нему, в процессе может сильно увеличиться объём работ. Например, через месяц работы над интернет-магазином заказчик попросит добавить новую функцию — 3D-примерку, ещё через месяц — интеграцию с IP-телефонией. Это увеличит сроки или бюджет и в итоге приведёт к плохой оценке работы менеджера проектов.

Объём работ раздувается из-за плохого управления ожиданиями. Без чётких рамок заказчик будет ждать то, что изначально не планировалось.

❌ Не учтены все возможные риски.
Если заранее определить возможные проблемы, можно спланировать их решения. Например, компания, которая доставляет стройматериалы, не может привезти их в срок, а услуги её конкурента стоят дороже. Если такой вариант развития событий обсудили на старте строительства, заказчиков не удивят дополнительные расходы.

❌ Не выявлены все заинтересованные лица.
Заинтересованные лица есть всегда, и определить их в процессе инициации — обязанность менеджера проекта. Часто это самые влиятельные люди, которые могут сильно изменить ситуацию. Например, в конце проекта может прийти руководитель другого направления с вопросами, почему проект не утвердили у него. А если окажется, что нужно вносить изменения, то в конце делать это дороже, чем в начале.

❌ Не подписан устав проекта.
Устав даёт полномочия управлять проектом и защищает обе стороны: заказчика — от неоправданных расходов, менеджера — от нереалистичных ожиданий от его работы.

Менеджер может подключиться к уже запущенному проекту, если предыдущий руководитель заболел или уволился. В этом случае он в первую очередь должен запросить устав проекта для аудита. Если устава нет, его нужно составить и утвердить.