Угроза или возможность: как работать с рисками в проектах

Рисками учатся управлять для того, чтобы не только снижать их вероятность, но и принимать последствия. Какими бывают цели управления рисками проекта:

● Снизить финансовые потери. В примере с «Бурёнкой» заплатить за машину по двойному тарифу обойдётся дешевле, чем оплачивать штраф.

● Не затягивать сроки проекта. Например, компания планирует выпустить приложение до Нового года. Менеджер проектов знает, что в предновогоднюю пору очень много заказов, команда разработчиков перегружена и, скорее всего, не успеет выполнить свою часть работы, поэтому нанимает проектных работников и делегирует им часть задач, с целью управления рисками.

● Оправдывать доверие клиентов. Если подрядчик постоянно срывает сроки или выходит за рамки бюджета, он создаёт ненужные финансовые риски, и с ним вряд ли продолжат работать.

● Снизить уровень стресса в команде. Сотрудники меньше переживают, когда знают, что риск может наступить, и у них есть чёткие инструкции, как справиться с его последствиями.

● Использовать риски как возможности. Если учитывать не только негативные, но и положительные риски, у компании появится больше возможностей для развития. Например, с июля 2022 года, чтобы попасть на футбольный матч, нужно оформить паспорт болельщика. Для билетных сервисов это событие стало рисковым: отлаженная система продаж могла зависнуть, а болельщики потеряли бы возможность купить билеты на сайте. Те, кто взяли этот риск в работу и перенастроили свою платформу, теперь выгодно выделяются среди конкурентов.

По причинам риски бизнес-процессов можно разделить на внутренние и внешние:

● Внутренние риски проекта зависят от компании, сотрудников, процессов или оборудования. Например, компания по производству детской мебели «Деревяшки» закупила новое оборудование, которое дешевле в обслуживании. Руководство выиграло тендер по обустройству детских садов в одном из городов России, и теперь есть риск, что новое оборудование не выдержит такую большую нагрузку и выйдет из строя.

● Внешние риски могут возникнуть по причинам, не зависящим от компании: погода, новые законы, стихийные бедствия. Например, частной школе или вузу стоит учитывать риск, что осенью количество заболевших COVID-19 увеличится. Значит, придётся переходить на онлайн-обучение, обеспечить педагогов ноутбуками и гарнитурами, подготовить аккаунты на платформах для конференций или создать собственную LMS-систему.

По возможным последствиям риски бывают:

● Временные
Последствия этих рисков приведут к нарушению сроков проекта. Например, бренд детской одежды планирует к сентябрю выпустить новую коллекцию школьной формы. Если запланировать основной пошив моделей на лето, есть риск, что произойдёт задержка по срокам из-за того, что многие швеи и закройщики уйдут в отпуск.

● Бюджетные
Такие финансовые риски грозят увеличением проектной сметы. К примеру, компания-застройщик может не вписаться в запланированный бюджет, если курс доллара вырастет и это приведёт к повышению стоимости сырья.

● Риски объёмов работ
Они влияют на трудочасы команды или отдельных сотрудников. Допустим, команда дизайнеров готовит айдентику для ресторана при сыроварне, у которой несколько учредителей, и все хотят участвовать в выборе логотипа. Есть риск, что согласование дизайна может затянуться и замечаний будет больше.

● Риски взаимодействия или зависимости
Возникают, когда один этап проекта зависит от окончания другого. Например, компания «Бурёнка» планирует запустить в продажу новое обезжиренное молоко. Уже подписали договор с торговой сетью. Если дизайнер уйдёт в отпуск, он не успеет подготовить новую этикетку, чтобы её выпустили к дате отгрузки.

По размеру возможных потерь виды рисков проекта делятся на три вида:

● Допустимые
Это значит, что если риск перерастёт в проблему, то потери не превысят размер прибыли. Например, если компания не успеет закупить сырьё по старым ценам, а новые вырастут максимум на 5%, это не сильно отразится на размере выручки.

● Критические
Могут привести к потере выручки или вложенных в проект денег. Например, если курьер не успеет привезти партию праздничных тортов к назначенной дате, товары не примут, продукты испортятся, их придётся утилизировать, и кондитерская понесёт убытки.

● Катастрофические
Могут привести к последствиям, которые обанкротят компанию,будут угрожать жизни и здоровью людей, влиять на экологию. Пример последствий катастрофического риска — авария на Чернобыльской АЭС. Сотрудники станции предполагали, что реактор не справится с нагрузкой, но не предприняли действий, чтобы избежать этого риска.

Анализ рисков проекта происходит по двум направлениям: качественному и количественному. В качественном анализе рисков описывают:

● что может произойти;

● когда;

● что это повлечёт за собой;

● какова вероятность такого риска.

Методы качественного анализа риска проекта:

● Метод экспертных оценок
Он основан на мнении людей с опытом в данном проекте. Такой анализ можно провести в формате мозгового штурма или используя метод Дельфи, суть которого в опросе группы независимых экспертов. Опрос должен быть анонимным, чтобы на мнения не влияли личные взаимоотношения или должности участников.

● SWOT-анализ
Это анализ сильных сторон (англ. strengths), слабых сторон (англ. weaknesses), возможностей (англ. opportunities) и угроз (англ. threats).

Например, оператор мобильной связи планирует запустить новую услугу — голосового помощника. Команда проводит анализ рисков бизнес-процессов и определяет, что сильные стороны проекта — это алгоритм, который обучит робота отвечать на вопросы клиентов из разных сфер услуг: от салонов красоты до университетов. Слабые стороны в том, что обучать помощника долго и для этого нужны записи разговоров клиентов. Возможности новой услуги — расширение аудитории и привлечение новых клиентов. Угрозы — это стереотипы, что голосовые роботы говорят сухо, по шаблону и раздражают клиентов.

● Спираль рисков
Спираль показывает ранжирование рисков в зависимости от степени их вероятности и влияния на проект. Чем больше цифры, тем выше риск. Например, риск того, что менеджер уйдёт в отпуск, минимальный и не повлечёт серьёзных последствий. А если логистическая компания не успеет найти достаточное количество машин к нужной дате, это уже критический риск.

Количественный анализ определяет, сколько денег или времени компания потеряет, если риск наступит. Этот анализ проводят после качественного и учитывают риски с высокой вероятностью и значительными последствиями. Например, если компания-застройщик сдаст квартиру с ремонтом ненадлежащего качества, то покупатели смогут обратиться в суд и потребовать компенсацию от 500 000 рублей. Если в доме 200 квартир, то финансовые потери компании составят более 100 миллионов рублей.

Качественный и количественный анализы помогут разделить риски на три группы:

1. Риски с высокой степенью вероятности и влияния.
От них нужно защититься в первую очередь.

2. Риски с высокой вероятностью и низким влиянием или с низкой вероятностью, но высоким влиянием.
Достаточно держать под контролем.

3. Риски с низкой вероятностью и низким влиянием.
Учитывать, но не тратить время и силы на предотвращение.

Управление рисками проекта — это не просто алгоритм действий, а постоянный анализ и принятие решений, поиск баланса между затратами на то, чтобы избежать рисков, и стоимостью их последствий. Разберём четыре основных метода управления негативными рисками проекта:

1. Уклонение — способ избежать риска, изменив ход реализации проекта.

Риск: автомобильный завод закупил новое оборудование, чтобы выпустить большую партию деталей. Технологи ещё не разобрались в новом оборудовании, из-за этого выпуск деталей может задержаться.

Решение: отложить использование нового оборудования и закончить заказ на старом.

2. Принятие подходит, если риск не влечёт за собой тяжёлых последствий, но имеет высокую или среднюю вероятность. Риск учитывают, но ничего не предпринимают для снижения или устранения. Метод принятия используют, когда:

● невозможно исключить все риски из проекта;

● последствия риска некритичны;

● затраты на снижение риска превышают вероятные потери.

Принятие бывает пассивным и активным. В первом случае компания принимает риск и ничего не делает, а во втором для устранения вероятных последствий риска создают резерв ресурсов, например денежных.

Риск: школа иностранных языков хочет запустить новый онлайн-курс по испанскому для взрослых. Методист ещё не закончил предыдущий проект и, скорее всего, не успеет выполнить свою часть работы к поставленным срокам, поэтому их придётся сдвигать.

Решение: у школы нет задачи выпустить курс побыстрее. Важно уложиться в бюджет и не привлекать сторонние ресурсы. Поэтому риск принимают и начинают работу по другим направлениям, чтобы минимизировать задержку.

3. Снижение — это метод управления рисками, направленный на уменьшение их вероятности или негативных последствий.

Риск: строительная компания на начальном этапе не может точно назвать сроки, объёмы работ и количество материалов. Если нужно будет докупать материалы по новым ценам, можно не вписаться в смету.

Решение: риск повышения стоимости материалов принимает на себя заказчик.

Для позитивных рисков стратегии другие:

● Использование позитивных рисков — это поиск возможностей. Например, если привлечь сильного специалиста, проект будет сдан раньше срока и сотрудники получат премию за перевыполнение KPI. Менеджер проекта принимает решение использовать этот риск и выносит на обсуждение идею о найме дополнительного сотрудника.

● Совместное использование — это объединение компаний, предприятий, создание партнёрств, чтобы они могли вместе реагировать на позитивные риски. Например, книжный магазин приглашает известного писателя провести мастер-класс. Чтобы привлечь больше посетителей, они решают провести совместную акцию с университетом, предоставив студентам скидки.

● Усиление повышает вероятность, что позитивный риск возникнет, и увеличивает его положительное влияние на проект. Например, если сеть производителей молочных продуктов «Кормилица» подпишет контракт с компанией «Бурёнка», то они смогут увеличить объём выпускаемой продукции и снизить затраты на логистику. Чтобы усилить этот риск, менеджер едет на переговоры с руководством сети.

Процесс управления рисками проекта можно разделить на шесть этапов:

1. Выявление рисков проекта.
Для выявления рисков проводят мозговой штурм и обсуждают возможные форс-мажоры. Если команда большая, менеджеру лучше разделить участников на группы и провести совещание в формате «мирового кафе» — когда небольшая группа людей обсуждает задачу в непринуждённой обстановке. Чтобы не упустить из виду серьёзный риск и не потратить все силы на снижение несущественного, менеджеру проекта надо применять критическое мышление.

2. Оценка рисков реализации проекта.
Делается с помощью качественного или количественного анализа.

3. Составление плана управления рисками проекта.
Команда подбирает стратегию к каждому риску: уклонению, принятию, снижению или передаче.

4. Реагирование на риски согласно плану.

5. Мониторинг рисков.
Команда отслеживает выполнение плана и возникновение новых рисков, влияние рисков на проект и результаты, которых добились. Бывает, что уклонение от одного риска провоцирует другой. Поэтому менеджер должен постоянно отслеживать работу по проекту и вносить корректировки.

6. Описание возникших рисков.
Помогает в работе со следующими проектами и упрощает работу менеджера.

План по управлению рисками — это документ, который ещё называют картой риска. Формат плана может быть любой: от таблицы Excel до онлайн-доски для совместной работы, например Confluence. Составлять план начинают после качественного и количественного анализов рисков и заносят туда последовательность действий, которые команда будет предпринимать в зависимости от выбранной стратегии.

В карте риска обязательно должны быть:

● Ответственный
За оценку, контроль и управление конкретным риском. Например, молодой команде разработчиков не хватает опыта, чтобы быстро выполнить объём работы для запуска нового мобильного приложения. Менеджер проекта видит риск не успеть вовремя и назначает ответственного — старшего разработчика, который будет следить за скоростью выполнения задач и отвечать за соблюдение сроков.

● Стратегия
Для каждого риска выбирают и заносят в карту стратегию: уклонение, принятие, снижение или передачу. В примере менеджер проекта понял, что затягивать сроки выпуска нового приложения нельзя, поэтому выбрал метод снижения риска.

● Воздействие на риск
Конкретные методы работы с риском бизнес-процессов или проектов. Методом может быть любое действие, которое снизит вероятность риска или последствий: например, привлечение опытного наставника, дополнительных сотрудников, распределение нагрузки между командами.

● Стоимость воздействия
Эксперты оценивают, во сколько обойдётся снижение рисков. Можно сразу прописывать примерную сумму затрат на работу с рисками, а можно использовать градацию: высокая, средняя или низкая.

● Документы
Они нужны, чтобы регламентировать процессы управления риском. Например, в одной компании над выявлением рисков проектов может работать только один ответственный, а в другой по регламенту должна быть команда из 15 человек.

● Вероятность и последствия
Эксперты оценивают их по специальной шкале. Ими могут быть сотрудники, которые работают над проектом. Например, в образовательном проекте это учителя, кураторы или методисты, а в автомобильной компании — инженеры и технологи.

Для каждого проекта создаётся шкала, которая помогает быстро ранжировать риски. Ответственный определяет значения последствий и вероятности наступления рисков и вносит данные в матрицу.

● Оценка риска
Чтобы оценить риск, нужно умножить коэффициент вероятности на коэффициент последствия, которые определили эксперты.