Избегание конфликтов в команде приводит к ещё большим проблемам. Разбираемся, почему возникают разногласия, чем они полезны и какие методы управления конфликтами в организации можно использовать.
Что собой представляют конфликты в коллективе
Конфликт — это ситуация, при которой между людьми возникают противоречия из-за разности взглядов, позиций, интересов, целей. Разногласия бывают в любом коллективе, и это нормально. Так происходит, потому что у каждого члена команды разный опыт и восприятие жизни, а процесс взаимодействия между людьми похож на обмен зашифрованной информацией. Один кодирует сообщение с помощью своих символов, а второй расшифровывает его исходя из собственного понимания.
Правильной интерпретации могут мешать состояние участников диалога, их когнитивные искажения. Это приводит к знакомым ситуациям: человек говорит одно, а его собеседник воспринимает информацию по-другому, и возникает конфликт.
Материал по теме:
От дресс-кода до Нового года: что такое корпоративная культура и зачем она бизнесу
Чем полезны конфликты в организации
До 1950—1970-х гг. в психологии и социологии считалось, что любой конфликт в профессиональной деятельности — это негативное состояние, которого нужно избегать. Затем Р. Г. Дарендорф выдвинул идею, что конфликт — это естественный источник изменений и развития. Имеет значение характер противостояния. Если в коллективе возникают только деструктивные конфликты, которые не переводятся в конструктивные, команда рано или поздно развалится.
Если руководитель знает особенности управления конфликтами в профессиональной деятельности и умеет переводить деструктивные противостояния в конструктивные, это даёт положительные результаты для команды, например:
● Чётко формулируются позиции и интересы, поэтому назревающие проблемы получается решать спокойно и в диалоге.
Например, два дизайнера обсуждают новый интерфейс сайта:
— Я думаю, что эта кнопка должна быть здесь, потому что пользователи уже привыкли к такому расположению.
— А по моему мнению, справа будет удобнее — она как раз под рукой. Но мы можем потестить оба варианта и выбрать тот, что лучше отработает.
● Острые вопросы не замалчиваются, а открыто обсуждаются, поэтому принимаются оптимальные решения и в коллективе поддерживается плодотворная атмосфера.
Например, руководитель команды разработчиков постоянно что-то переписывает в коде. Сотрудники не понимают, почему он так делает, и злятся. Они поднимают вопрос на собрании и прямо просят его конкретно формулировать задачи, чтобы ему не приходилось переделывать за ними.
● Сотрудники совершенствуют навыки, которые помогают справляться с конфликтными ситуациями: умение слушать оппонента, принимать его позицию, аргументировать своё мнение.
Причины возникновения конфликтов в коллективе
У конфликтов с коллегами бывают объективные и личностные причины. К первым относятся разногласия по рабочим вопросам, а ко вторым — несовпадение чувств, эмоций, поведения членов команды.
Основные причины конфликтов в команде
Объективные причины конфликтов
Не распределяется ответственность между членами коллектива. Каждый сотрудник должен знать, за какие задачи отвечает, а что уже вне его компетенции. Если зоны ответственности не распределены, возникают корпоративные конфликты. Задачи не выполняются, потому что нет ответственного, или выполняются несколькими сотрудниками одновременно.
Например, к потенциальному заказчику с одним и тем же коммерческим предложением обратился и менеджер, и руководитель отдела продаж. В результате клиент раздражён несогласованностью продавцов: «Как вообще с ними можно работать, раз у них такой бардак?». Из-за этого сделка может сорваться, а менеджер и руководитель вступают в конфликт, потому что не могут разобраться, кто из них прав.
Не выполняются обязательства. Между отделами или сотрудником и руководством всегда есть договорённости: кто какие задачи решает, в какой срок и что за это получает. Если с одной или другой стороны обязательства не выполняются, возникает конфликт.
Например, сотрудники отдела доставки должны сдавать в бухгалтерию отчёты о транспортных расходах до 1 числа каждого месяца, чтобы 15 числа получить возмещение. Специалисты добросовестно сдают отчёты, но бухгалтерия постоянно задерживает выплаты и возникает конфликт.
Некорректно ставятся задачи. Чтобы получить желаемый результат, руководитель или специалист должны чётко формулировать поручение и сроки. А ещё стоит убедиться, что все поняли друг друга.
Например, в среду руководитель отдела просит дизайнера сделать варианты оформления презентации к следующей неделе. В понедельник он хочет увидеть промежуточный результат, и тут выясняется, что дизайнер планировал сдать презентацию только в четверг. Возникло недопонимание, которое в следующий раз может превратиться в корпоративный конфликт.
Не хватает ресурсов. Бывает, что у компании много целей и задач, но ограничены ресурсы: не хватает денег, людей или времени. Попытки руководства расставить приоритеты часто ведут к конфликтам между подразделениями.
К примеру, в сезон отпусков у компании появился новый клиент. Отдел маркетинга не справляется, и руководство хочет задействовать SMM-отдел. Однако у них много своих задач, которые нельзя отложить, и сотрудники отказываются работать с новым клиентом. Из-за этого может развиться конфликт между сотрудниками и руководством.
Личностные причины конфликтов
Отношения с коллегами. В любой компании бывает так, что люди не сходятся во взглядах, образе жизни или оценке каких-то событий. Например, в отделе маркетинга работает убеждённый веган, который пытается всех мясоедов переманить на свою сторону. Сначала все воспринимают это как шутку, но постепенно отношения с коллегой ухудшаются, а его высказывания приводят к открытому или скрытому конфликту.
Эмоциональное напряжение. Уставшие, недовольные и нервные сотрудники быстрее вовлекаются в конфликт с коллегами. Поводом может стать даже безобидная ситуация, которая в ресурсном состоянии не вызывала бы вопросов. Например, тестировщики находят баг, но у разработчиков никак не получается его исправить. На очередной встрече кто-то в шутку говорит: «Ну что ж вы так его так мучаете…» Уставшие разработчики вспыхивают, и разгорается конфликт.
Некорректная обратная связь. Ошибки бывают в любой работе, поэтому и сотрудникам, и руководителю нужно уметь адекватно на них реагировать. Например, фраза «Я ещё не видел худшей работы, как ты мог такое сделать?» не поможет специалисту понять, что именно он выполнил не так, зато обидит его и усугубит ситуацию.
Типы конфликтов
Психологи выделяют несколько классификаций конфликтов. Рассмотрим самые важные.
Деструктивные и конструктивные конфликты
Во время деструктивного конфликта участники испытывают раздражение, которое может переходить в агрессию. Например, повышают голос и переходят на личности. При таком сценарии не получается достичь договорённостей и сохранить отношения, поэтому часто деструктивные конфликты на работе превращаются в ссоры и скандалы.
Распознать такое разногласие можно по следующим признакам:
● каждый участник стремится отстоять свою точку зрения, а не искать варианты решения;
● стороны шантажируют друг друга: грозят штрафами, увольнениями или другими санкциями;
● во время конфликта снижается производительность команды;
● стороны прибегают к «грязным» способам борьбы: скрывают информацию, обманывают;
● одна из сторон отказывается взаимодействовать, чтобы разрешить конфликт.
Если у конфликта есть хотя бы два перечисленных признака, его можно считать деструктивным.
В ходе конструктивного конфликта стороны договариваются о том, как его урегулировать, и принимают обоснованные решения вместо того, чтобы доказывать свою правоту.
Например, разработчик часто бросает код на полпути и коллеге приходится всё время доделывать работу за него. Поэтому он решает поговорить и спросить, как помочь довести дело до конца. Это конструктивный конфликт, потому что никто не высказывает претензий и все готовы к диалогу.
Конструктивный конфликт с коллегами может стать деструктивным, если на первое место выйдут эмоции одной из сторон. И наоборот: деструктивные разногласия можно перевести в конструктивные, если снизить агрессию участника и перевести его внимание на поиск решения, а не на отстаивание своей точки зрения.
Например, в проекте меняются сроки релиза продукта. Разработчики обвиняют тестировщиков в том, что те слишком медленно работают, а тестировщики — разработчиков, потому что те слишком долго исправляют ошибки. Конфликт в трудовом коллективе может стать конструктивным, если стороны будут искать решение вместе. А может пойти по деструктивному пути, если участники начнут выяснять отношения, обвинять друг друга и переходить на личности.
Конфликт позиций и конфликт интересов
Например, один разработчик говорит, что код нужно сделать лучше. Второй считает, что это лишнее, код и так решает свою задачу. Стороны не аргументируют своё мнение, каждый высказывает только то, что считает правильным, и возникает конфликт позиций.
Конфликт интересов глубже и всегда отвечает на вопрос «почему». Например, разработчики создают продукты на основе фреймворков. Один хочет использовать фреймворк А, потому что он, по его мнению, лучше, а второй — фреймворк В. Возникает конфликт интересов. Специалисты начинают разбираться, почему надо выбрать один или другой, и выясняют, что фреймворк А быстрее, функциональнее и понятнее пользователю, а у В лучше интерфейс и скорость обработки данных.
Теперь им нужно протестировать оба фреймворка, чтобы выяснить, какой из них отвечает поставленным задачам. Главное в этой ситуации то, что разработчики увидели общую цель, а значит, меньше энергии уйдёт на споры. Интересы не всегда совпадают, и это нормально. В таких случаях важно искать другие способы управления конфликтами в коллективе.
Научиться оптимизировать процессы, расставлять приоритеты и познакомиться с реальными примерами управления конфликтами можно на курсе «Управление командой» в Яндекс Практикуме.
Алгоритм разрешения конфликтов
И сотрудникам, и руководителю важно уметь распознавать разногласия и знать принципы управления конфликтами. Так у коллектива появится поле для развития, снизится риск, что команда развалится, и рабочая атмосфера будет благоприятной и плодотворной.
Технологии управления конфликтами в коллективе различаются в зависимости от характера разногласий.
Этапы разрешения деструктивного конфликта
Если возник деструктивный конфликт, нужно перевести его в конструктивный и для этого пройти этапы управления конфликтом:
1. Справиться с эмоциями
Подышать, замедляя каждый выдох. Понять, что собеседник ведёт так себя от того, что ему плохо, а не потому, что собирается уничтожить всё вокруг.
2. Показать доброжелательный настрой
Поговорить спокойно, избегать оценочных слов. Например, во фразе «Когда вы так тараторите, я ничего не понимаю» слово «тараторить» — оценочное и может усилить агрессию. Вместо этого лучше сказать: «Расскажите ещё раз, что именно вы делали, чтобы я точнее смог вам ответить».
3. Дать собеседнику выговориться
Агрессия — сильная эмоция, и после её выплеска человек чувствует себя опустошённым. Если эмоцию не подпитывать, она быстро затухнет. Чтобы потушить этот пожар, нужно дать собеседнику возможность высказаться. Не нужно успокаивать или пытаться что-то объяснить — раздражённый и агрессивный человек не может мыслить здраво. После того как стороны выпустили пар, можно переходить к следующему этапу.
4. Задать вопросы, которые заставят собеседника думать
Например, попросить описать последовательность действий: «Что конкретно произошло? Расскажи по шагам, что ты делал?». Когда человек начинает думать, напряжение снижается.
5. Признать, что собеседник оказался в неприятной ситуации
Постараться выразить уважение к недовольству собеседника и согласиться, что его чувства обоснованы. Не оправдываться и не давать обещаний, потому что в состоянии напряжения есть риск пообещать то, что трудно выполнить.
Например, клиент возмущается задержкой перевода и высказывает претензии подрядчику из-за проблемы со стороны банка. В этом случае нужно сразу признать неприятный факт: «Да, понимаю, ситуация действительно сложная». После этого перейти к следующему шагу.
6. Сформулировать проблему и перейти к поиску решений
Например, обозначить срок, в течение которого клиент получит перевод, или предложить несколько вариантов решений.
Процесс управления конструктивным конфликтом
1. Обозначить позитивное намерение и снять возможные опасения собеседника
В начале встречи участники могут испытывать опасения: как пройдёт разговор, получится ли договориться и урегулировать рабочий конфликт? Чаще всего стороны думают, что собеседник будет настаивать на своём. Чтобы снять эти опасения, нужно прямо сказать о намерениях, например: «Я действительно хочу договориться, а не доказывать свою правоту».
2. Безоценочно описать предмет разговора
Это нужно для того, чтобы у сторон появилось желание участвовать в диалоге, вместе искать решения. Например, фраза «Ты не справляешься с задачами в срок» — оценочная. А вот если сказать «Ты сдаёшь отчёты в среднем на два дня позже срока, о котором мы договаривались», диалог будет на уровне фактов, а не оценок.
3. Предложить собеседнику рассказать о своём видении ситуации и интересах
Если посмотреть на ситуацию с другой стороны, можно получить дополнительную информацию и найти новые решения. На этом этапе важно правильно формулировать вопросы и избегать оценочных суждений.
Например, вопрос «Как думаешь, что ты сделал не так, раз они отказались работать?» не очень удачный, потому что содержит оценку действий собеседника. Скорее всего, это вызовет беспокойство и раздражение и человек не захочет отвечать. Если спросить «Как думаешь, есть надежда, что кто-то из них передумает?», будет больше шансов понять собеседника и разрешить конфликт на работе.
4. Показать собеседнику, что его услышали
Это нужно сделать до высказывания своего мнения, например: «Давай проверим, что я правильно тебя понял…» Если пропустить этот этап управления конфликтом, у собеседника сложится впечатление, что его мнение не важно, и это вызовет агрессию или нежелание вести диалог.
5. Предложить новые решения
Когда стало понятно, какие у собеседника интересы, видение и позиция, нужно найти точки соприкосновения. Для этого задать вопросы, например: «Какие варианты решения ты видишь?», «Давай посмотрим, что мы можем сделать?»
6. Завершить разговор на позитивной ноте и зафиксировать договорённости
В конце встречи нужно обратить внимание на позитивные моменты и подчеркнуть, чего удалось достичь, даже если это будет 10% от намеченного. Результат стоит проговорить и записать, например: «Мы договорились, что вы вносите правки в дизайн в течение трёх дней, а наша команда отрабатывает их за два дня. Так работа над проектом будет идти быстрее и продуктивнее».
Дайджест блога: ежемесячная подборка лучших статей от редакции
Читать также:
