Как вести переговоры, чтобы не ругаться с командой и клиентами

В широком смысле к переговорам относятся все ситуации, когда людям нужно о чём-то договориться. Двое предпринимателей обсуждают продажу бизнеса или соседи решают, в какие часы можно и нельзя сверлить, — всё это переговоры.

У деловых переговоров три функции:

1. Информационная. Отвечает за обмен информацией и позволяет участникам переговоров быть в курсе того, что делают другие люди. Например, когда заказчик делится вводными по проекту или член команды рассказывает об итогах недели на планёрке.

2. Коммуникативная. Даёт возможность обсудить информацию, которой поделились стороны. Это основная функция переговоров, так как без обмена мнениями невозможно решить спорные вопросы.

3. Контролирующая. Синхронизирует действия участников переговоров, когда стороны договариваются о сроках и этапах сдачи проекта, обсуждают контрольные точки и оценивают, как выполняются договорённости.

Кроме основных функций проведения переговоров есть второстепенные:

● Пропагандистская. Проявляется, когда одна сторона хочет переубедить оппонента и сделать так, чтобы он принял другую точку зрения. Поэтому в переговорах, где есть пропагандистская функция, не всегда получается договориться.

● Функция отвлечения внимания. Не помогает достичь соглашения между переговорщиками, а только смещает фокус. Например, арендодателю не нравится арендатор, которому он сдаёт склад. Когда срок договора будет подходить к концу, арендатор предложит встречу, чтобы обсудить продление. Арендодатель придёт, но не будет заинтересован в проведении переговоров. Всё потому, что уже подыскал другого клиента и решил сдавать склад ему.

Есть два вида деловых переговоров: позиционный торг и переговоры по интересам. Чтобы понять, в чём разница, нужно разобраться в понятиях.

● Позиция — то, что декларирует переговорщик. Например, «Я хочу закончить проект до 10 декабря».
● Интерес — то, чего переговорщик на самом деле хочет. Например, «Я хочу закончить проект до 10 декабря, чтобы избежать конфликта с руководителем и получить премию в конце года».

Позиционный торг. Такие переговоры ведутся на основе позиций и редко приводят к результату. Вот как звучит диалог переговорщиков, которые зашли в позиционный торг:

Позиционный торг быстро прекращается, если разница в позициях переговорщиков незначительна. Если бы агентство Андрея делало дизайн-макеты за 55 000 рублей, договориться с Ольгой было бы проще. Но если разница в позициях существенная, торг ни к чему не приведёт.

Проблема переговоров в стиле позиционного торга ещё и в том, что стороны твёрдо стоят на фактах, цифрах и аргументах, с которыми не поспоришь. Ольга права: 50 000 рублей — нормальная цена для среднего дизайн-макета. Но и Андрей тоже прав: 80 000 рублей — нормальная цена для качественно выполненной работы в его агентстве. Если они продолжат переговоры в таком духе, то вряд ли договорятся.

Позиционный торг — неэффективная стратегия переговоров. Лучше вести переговоры по интересам, и вот почему.

Переговоры по интересам. В этом случае обе стороны прямо озвучивают свои интересы. Вот каким мог бы быть диалог Ольги и Андрея, если бы они сразу использовали эту стратегию ведения переговоров.

В переговорах много нюансов. Например, если встреча проходит за столом, лучше садиться не напротив собеседника, а под углом в 45 градусов, чтобы не создавать ощущение противостояния. Базовые рекомендации по ведению переговоров такие:

● Говорить честно. Важный принцип ведения переговоров — открытость по отношению к членам собственной команды и оппонентам.

● Сохранять спокойствие. Чем более человек неуравновешен, тем хуже работает мозг — поэтому важно не поддаваться эмоциям и не забывать про свою зону интересов.

Успокоиться помогут техники дыхания, например «Квадрат», когда каждые вдох, задержка дыхания, выдох и ещё одна задержка происходят на четыре счёта. Ещё поможет концентрация на ощущениях — например, сосредоточиться на том, что чувствуют ступни или ладони, и постепенно вернуть контроль сначала над телом, а потом и над мыслями.

● Брать паузы. Если чувствуете, что волнение зашкаливает, а переговоры заходят в тупик, берите перерыв. Ведение переговоров — это не гонка, и можно остановиться в любой момент.

Например, если по какой-то проблеме не находятся точки соприкосновения, предложите коллегам устроить кофе-брейк. Если нужно быстро привести себя в порядок, можно умыться или подержать руки под холодной водой в туалетной комнате — эта техника из кризисной психологии переключает мозг с эмоциональной линии на рациональную.

● Не поддаваться манипуляциям. Манипуляции — признак токсичных переговоров. Участники не всегда используют их осознанно, но иногда манипуляции кажутся самым лёгким способом добиться цели переговоров. Манипуляций много, но самых распространённых две:

Стоит обозначить «красную линию» переговоров — это такой рубеж, после которого они не имеют смысла. Например, если руководство школы начнёт грозить штрафами или судом, то договориться шансов нет. Придётся подписать документы, оставить плохой отзыв и никогда больше не сотрудничать.

Когда цель и «красная линия» определены, нужно сделать ещё пару подготовительных шагов:

● Подумать об интересах оппонентов. Начинающие руководители часто пропускают этот шаг и попадают в позиционные переговоры. Поэтому важно думать не только о себе, но и о другой команде переговорщиков: что им важно и интересно, чего они хотят, что боятся потерять, какой для них лучший, хороший и приемлемый результат.

● Подготовить аргументы. Их можно прописать на бумаге и проранжировать от сильных к слабым — будет достаточно 3–5 чётких тезисов.

В подготовке тезисов можно использовать технику SExI, где:

● S — state, тезис;
● Ex — explain, объяснение;
● I — illustrate, пример.

SExI — это универсальная формула для аргументации, которую можно использовать для всех переговоров. Вот как будет выглядеть аргументация по SExI для руководителя учебного центра.

Пример должен быть понятным всем участникам переговоров — даже тем, которые придерживаются противоположной точки зрения.

● Выяснить, кто будет на переговорах. Стратегия и тактика ведения переговоров зависят от состава команд: аргументы для гендиректора и менеджера будут разными, также как для руководителя проекта и, например, программиста.

Количество участников тоже важно: если в одной команде шесть человек, а в другой — всего двое, силы будут неравны. В такой ситуации можно пригласить четверых коллег-экспертов, которые будут готовы поддержать на встрече.

● Запланировать дату переговоров и время на подготовку. Важные встречи не стоит назначать перед отпуском, сдачей отчётности или проекта.

● Заложить время на сами переговоры. Комфортная продолжительность встречи — от 45 минут до 1,5 часов. Более длинные переговоры лучше разбивать на раунды и, например, проводить в разные дни.

● Составить план переговоров. Прописать цель, повестку и основные тезисы, поделиться этим документом со всеми участниками встречи.

● Заранее выбрать удобную одежду и обувь. Не надевать вещи, которые жмут или натирают, из-за этого будет сложно сосредоточиться на собеседниках.

Стили ведения переговоров бывают разными. Хорошо, если встреча проходит в комфортном темпе, а участники ведут себя экологично. Но так бывает не всегда: например, для начинающих руководителей темп переговоров может оказаться слишком высоким, а оппоненты — токсичными. Как выходить из таких ситуаций:

Во время переговоров: оценить свои силы и остановиться, если напряжение слишком велико. Обратить внимание на своё состояние и честно ответить на вопросы: «Я готов продолжать диалог сейчас? Могу ли я принимать взвешенные решения в таком состоянии?»

Если ответ «да», то вспомнить про цель ведения переговоров и свои аргументы, сопоставить их с оставшимся временем встречи. Если из-за напряжения не получается уложиться вовремя, стоит озвучить решения, о которых получилось договориться. Решение остальных вопросов отложить до следующего раза, например: «Коллеги, у нас осталось 10 минут. Мы не успеем обсудить результаты последней рекламной кампании. Давайте подведём итоги встречи и на этом закончим».

Иногда возникает желание ответить токсичностью на токсичность, но это тупиковый вариант. Обе стороны поддаются эмоциям, и побеждает та, которая может сильнее «надавить» на оппонента.

Если сил продолжать переговоры нет, можно закончить их досрочно и подумать над организацией следующих. Для этого нужно проанализировать неудачную встречу по такому плану:

● Что было целью переговоров?
● Что в них получилось, а что нет?
● Что пошло не так и в какой момент?
● Что выбило меня из колеи?
● В чём был силён мой собеседник?
● Был ли темп переговоров комфортным для меня?
● Что нужно учесть в следующем раунде?

Ответы полезно писать от руки — это приводит в порядок мысли и помогает посмотреть на ситуацию со стороны.

После переговоров: подготовиться к следующему раунду и укрепить позиции команды. Если оппоненты вели себя токсично, стоит ужесточить правила встречи — например, ограничить круг тем для обсуждения. Если оппонент был слишком напористым, можно позвать на следующий раунд человека, который укрепит позиции команды, например тимлида или руководителя.

Если сопротивление в переговорах оказывает не вся команда, а только несколько человек, можно пообщаться с ними один на один. Возможно, они не могут точно сформулировать свой интерес или недостаточно осведомлены. Часто личные встречи помогают выяснить новые вводные и спасти переговоры, которые казались провальными.