Забыть о шаблонах, не работать в одиночку и уметь говорить «нет»: как написать стратегию продукта

У бизнеса обычно есть несколько основных целей. Например, выход на новые рынки, рост маржинальности и выручки. Стратегия продукта должна помогать достигать этих целей. Например, прибыль компании в этом году ― миллион, а цель на следующий год — заработать пять. Продакт-менеджер должен подумать, как изменить продукт, чтобы этого достичь.

Основная задача продуктовой стратегии — держать фокус на том, что важно для бизнеса. Продуктовые менеджеры регулярно получают запросы на новые функции в продукте от других команд. Если внедрить все, продукт может стать лучше только сам по себе, но не для пользователей или бизнеса.

Например, компания решила фокусироваться на удержании пользователей. Продакт-менеджер должен следить, чтобы разработка новых или улучшение старых функций продукта влияли на эту цель. Если команда маркетинга предложит добавить в продукт функцию для привлечения новых пользователей, запрос придётся отложить, потому что его фокус не соотносится с целью.

Общепринятых типов продуктовой стратегии нет. Она всегда связана с целями компании на определённый период — например, на ближайший год. Эти цели могут звучать так:

1. Увеличить средний чек на 25% или, например, с 1000 рублей до 1250 рублей.
2. Увеличить годовую выручку минимум на 20% к Х году.
3. Увеличить долю рынка по числу транзакций до 25% в год к Х году.
4. Выйти в новый регион и к концу года получить минимум 5% доли рынка в этом регионе.

Стратегия продукта в этом случае будет планом изменений или доработок продукта, которые помогут компании достичь этих целей.
Готовых шаблонов или методов, которые можно взять и написать по ним стратегию продукта, тоже нет. Логика «если есть условие А, то нужно использовать подход B, и получится C» не сработает.
На примере маркетплейса рассмотрим, как стратегия одного и того же продукта может отличаться в зависимости от целей компании. Маркетплейс может состоять из нескольких продуктов:

● продукт для покупателей (поиск товаров, добавление товара в корзину, оплата заказа);
● продукт для продавцов (личный кабинет организации, управление заказами);
● внутренний продукт — панель администратора для модерации новых товаров и отзывов.

Если маркетплейс ставит себе цель — увеличить число продавцов на 15% в каком-то из регионов, на первый план должен выйти продукт для продавцов. Стратегия команды в этом случае может звучать так: «Решить самые важные проблемы продавцов при продаже товаров на маркетплейсе».

Если же маркетплейс поставит себе цель увеличить средний чек каждого покупателя на 20%, фокус сместится на потребности пользователей. Тогда стратегия может звучать так: «Улучшить опыт покупателей на маркетплейсе, решив их самые частые запросы».
Это не значит, что команда не будет заниматься другими задачами для продукта. Они могут быть в планах команды, но с гораздо меньшим приоритетом.

Какие ещё пригодятся навыки:

● Видеть на несколько шагов вперёд. Если представить продукт в виде корабля, то джун будет выполнять конкретные бытовые задачи. Например, убираться, перетаскивать вещи или ремонтировать какую-нибудь часть корабля под присмотром старшего моряка. Для корабля это важно, но не влияет на то, куда он плывет. Мидл следит за порядком на палубе. Сеньор сидит на мачте, но видит где-то на пару километров, потому что у него нет бинокля. А главный по продукту, или Chief Product Officer, стоит рядом с капитаном, смотрит в бинокль и советует, куда плыть. О стратегии стоит задуматься, когда вышел на палубу, — с неё уже можно что-то увидеть.

● Работа в условиях неопределенности. Менеджер продукта должен уметь своими действиями создавать моменты определенности. Представим, что на улице туман и вообще ничего не видно. Цель — найти маяк. Скорее всего, маяк возле воды, поэтому стратегия — идти на её шум. Делаем шаг и прислушиваемся — есть звук или нет. Поначалу его может не быть, поэтому двигаемся интуитивно. Через 10 шагов звук воды послышался справа — идём в ту сторону. Уже у воды видно сигнал маяка, но не справа, а слева, — поворачиваем. Изначально пойти направо было ошибкой, но ещё большей ошибкой было вообще никуда не пойти. В таких условиях важно найти триггер, который подтверждает, что делаем всё правильно, и не бояться повернуть в другую сторону.

Разработку стратегии можно разбить на пять основных этапов: определить цели продукта, провести исследование и собрать информацию, составить список проектов, присвоить каждому приоритет и собрать из них план. Разберём каждый этап подробнее:

1. Понять цели продукта. Поиск цели начинается с идеи. Возьмём для примера заказ такси. Таких сервисов много, но компания решила сделать особенный — приложение, в котором можно выбрать не только класс, но и модель машины. Заявление «Я хочу, чтобы вместо Hyundai Solaris приезжал Mercedes E-класс» — ещё не стратегия, а уникальное торговое предложение.

Приложение запустили, оно работает, есть первые пользователи. Нужно понять, как увеличить количество пользователей с 1000 до 10 000 в год, или как сделать так, чтобы 80% из 1000 сделали в приложении заказ. В этот момент начинается разработка стратегии продукта — на что опираться, чтобы вырасти.

2. Исследовать контекст. Важно понять, что происходит с продуктом, какие есть запросы на функциональность от пользователей, какие у продукта сильные и слабые стороны, что говорит статистика. Если продукт только создают, пригодится анализ конкурентов и потенциальной аудитории. Чтобы собрать такой портрет продукта, нужно будет пообщаться с другими командами. Если нужна статистика — обратиться к аналитикам, информация о привлечении пользователей — в маркетинг.

3. Составить список задач или проектов. По итогам исследования продуктовый менеджер формирует длинный список задач. Затем — соотносит каждый пункт с целями. Например, нам важна активация пользователей — чтобы как можно больше людей поняли ценность продукта и делали в нем заказы. Что будет, если мы добавим в приложение новый способ оплаты? Возможно, оплата — последний шаг для активации, и пользователи уходят, потому что старые способы неудобные. Добавляем задачу по новому способу оплаты в новый список и по такому же принципу анализируем весь длинный список задач. Из длинного списка получается шорт-лист с задачами.

4. Расставить приоритеты. Пока неизвестно, какая платёжная система нужна. На этом уровне абстракции нужно определить, что будет важнее для активации. Допустим, в списке есть задача по авторизации через соцсети. Пользовательское исследование показало, что во время авторизации приложение закрывают 20 человек из 100, а на этапе оплаты — 5 из 100. При этом пользователи не предлагали новых способов оплаты (это гипотеза менеджера), зато на интервью упоминали авторизацию через соцсети. Делаем вывод: надо работать над авторизацией, поэтому присваиваем ей высший приоритет, а оплате ― более низкий.

5. Собрать план. Здесь нужно больше конкретики. Например, изучить обратную связь, пообщаться с пользователями и посмотреть на конкурентов, чтобы понять, через какую соцсеть лучше делать авторизацию. Так нужно будет сделать с каждым пунктом из финального списка с задачами или проектами.

Итак, стратегия — фокусироваться на активации пользователей. Список задач или проектов, который в итоге получился, — то, что компания будет делать в рамках этой стратегии.

❌Работать в одиночку. Так в стратегии не получится учесть весь контекст и есть риск, что её придется менять на ходу.

Важно обмениваться информацией внутри продуктовой команды. Один продуктовый менеджер не может отвечать за стратегию всего продукта — для этого есть старший продуктовый менеджер или Chief Product Officer. У самого продукта есть несколько направлений, по каждому из которых составляют стратегию. Важно, чтобы стратегия развития направления вписывалась в стратегию развития всего продукта.

Важно синхронизироваться с соседними командами, чтобы вместе идти к одной цели. К примеру, компания хочет увеличивать выручку. Отдел по развитию бизнеса видит большой потенциал на рынке Италии и решает продвигать продукт там. Продуктовое направление предлагает поработать над удержанием пользователей — это тоже поможет компании больше заработать. Противоречий между подходами нет — оба помогают достигнуть одной и той же цели. Но если цель — выйти на новый рынок, то об удержании пользователей придётся на время забыть и предложить что-то другое.

Менеджер продукта не может учесть всех ограничений и нюансов. Информация от коллег поможет превратить абстракцию и гипотезы пары человек в настоящую стратегию. Возможно, даже отказаться от части задач. Например, функция на уровне идеи может выглядеть многообещающе, а после общения с разработчиками выясняется, что на её создание уйдёт несколько месяцев или вообще сложно реализовать.

❌Включить в стратегию всё. Если кажется, что важно и активацию вырастить, и пользователей из Италии привлечь, и в США что-нибудь сделать, значит стратегию не сделали. Чтобы стратегия работала, нужно от части идей отказаться и оставить только те, которые соответствуют цели.

❌Не выделять достаточно времени. Написать стратегию за час или даже день не получится. Чтобы собрать данные, проанализировать и составить план, потребуется в среднем 1―2 недели.

❌Не слышать бизнес и соседние команды. Важно регулярно собирать обратную связь у тех, кто в компании заинтересован в развитии продукта, — топ-менеджмента, маркетинга, разработки. Так документ будет действительно важным для всех.