Как принимать решения, когда ничего не понятно

Неопределённость — это ситуация, когда информации для принятия решения либо очень мало, либо она очень быстро меняется. Получается подвешенное состояние: решение принять сложно, потому что непонятно, что из этого выйдет.

Американский учёный Нассим Талеб, исследователь темы неопределённости, утверждает, что способность человека прогнозировать сильно преувеличена. Прогнозы — это когнитивные искажения, основанные на прошлом опыте, которые просто помогают мозгу успокоиться. Талеб приводит в пример индейку: несколько лет о ней заботятся и кормят. Она думает, что так будет и дальше, но в День благодарения птицу отправляют на праздничный стол.

В ситуации, связанной с риском, исход событий тоже неизвестен. Но в отличие от неопределённости, риски можно рассчитать. Например, в лотерее или покере можно определить вероятность выигрыша или проигрыша в зависимости от шансов.

● Недостаток информации, чтобы взвесить все «за» и «против». Например, при релокации непонятно, чего ждать от жизни в другой стране.

● Случайности. Например, если в компании увольняется кто-то из руководства и команда находится в состоянии неопределённости: кого теперь повысят.

● «Чёрные лебеди». Этот термин появился благодаря Н. Талебу. «Чёрный лебедь» — это масштабное событие вроде пандемии, которое приносит большую неопределённость и соответствует трём критериям: оно неожиданно для большинства людей, оказывает масштабный эффект и постфактум кажется закономерным. «Чёрные лебеди» не всегда приносят потери: если во время локдауна ресторанный бизнес понёс огромные убытки, то сфера онлайн-образования и сервисы для удалённой работы, наоборот, получили прибыль.

Управленческие решения принимаются руководителями и менеджерами компании. Решения могут касаться стратегического планирования, операционных процессов, распределения ресурсов, управления командой. Условия для принятия обоснованного решения:

✅ чёткая цель;
✅ необходимая информация;
✅ анализ разных вариантов решения;
✅ необходимые ресурсы;
✅ возможность обсудить решение с другими специалистами.

Управленческие решения всегда связаны с риском, а принимать их в условиях неопределённости ещё сложнее — информации часто не хватает, и контекст может измениться. Важно адаптироваться к ситуации и быть готовыми вносить изменения.

● Исследование можно использовать не только в бизнесе, но и в быту. Когда есть информация, принять решение проще. Например, нужно определиться — уезжать в другую страну или нет. Необходимо сначала выписать вопросы, связанные с переездом, а затем ответы.

Информацию можно найти в открытых источниках, спросить у знакомых, почитать на форумах для релокантов. Когда на каждый вопрос есть хотя бы примерный ответ, неопределённость превращается в список фактов. Так решиться на перемены проще.

● Метод сценарного планирования. Всё чаще в бизнесе на смену долгосрочным стратегиям приходят более гибкие подходы. Например, сценарное планирование, при котором составляется прогноз негативных и позитивных сценариев и реакция бизнеса на них.

В 60-е годы сценарное планирование использовали для прогнозов военных конфликтов. В бизнесе этот метод первой применила компания Shell: благодаря анализу рынка при условии роста цен на нефть компания была готова к кризису 70-х и вошла в пятёрку лидеров рынка.

● Выход за рамки когнитивного искажения. В IT самая большая статья расходов — фонд оплаты труда. В кризис IT-компании сталкиваются с дилеммой: сокращать штат или нет. Из-за этой мысли менеджмент попадает в ловушку когнитивного искажения, которое не даëт рассмотреть альтернативные варианты.

Проблема не в большом штате, а в финансах, и чтобы еë решить, нужно либо увеличить доходы, либо сократить расходы. Сокращение штата — только одно из решений. Чтобы выйти за рамки когнитивного искажения, нужно рассмотреть другие варианты, например:

✅ увеличить прибыль за счëт продуктов, актуальных для новой повестки;
✅ сократить расходы, например за счёт временного снижения зарплаты;
✅ заморозить наименее прибыльные проекты.

Умение адаптироваться к риску и неопределённости очень важно для руководителей. Нарабатывается оно практикой: чем больше кризисов прошёл менеджер, тем проще ему справляться с новыми вызовами. На курсе «Управление командой» начинающие руководители учатся решать менеджерские кейсы на примерах реальных проектов. С каждым студентом работает наставник, с которым можно разбирать любые вопросы по управлению командой, в том числе работу в условиях неопределённости.

После рассмотрения разных вариантов решений нужно выбрать, какое из них принять. В этом помогут методики из продакт-менеджмента RICE и ICE — они содержат критерии и принципы для оценки функций продукта. Их же можно использовать для приоритизации идей.

По методике RICE каждую гипотезу оценивают по четырём критериям:

● Reach (охват) — количество людей, которое получится охватить;
● Impact (эффект) — как функция повлияет на выручку, расходы и другие показатели бизнеса;
● Confidence (уверенность) — насколько компания уверена, что функция решит задачу;
● Effort (усилия) — сколько нужно ресурсов для разработки функции.

Вес гипотезы рассчитывают по следующей формуле.

ICE — методика, отличная от RICE по двум пунктам:

1. Reach (охват) рассматривается вместе с Effort (эффектом). Это удобно для случаев, когда бизнес принимает решение не для всей компании, а для небольшого направления с маленьким охватом и заметным эффектом.
2. Ease — простота реализации эффекта — рассматривается вместо Effort.

Если точных данных для варианта решения нет, для оценки трёх критериев используют условные единицы:

● Impact (влияние + выгода) оценивают по 10-балльной шкале;
● Confidence (уверенность) оценивают по шкале от 1 до 10 или в процентах;
● Ease можно измерить либо в человеко-днях или человеко-часах, либо по шкале от 1 до 10.

Чтобы рассчитать вес каждой гипотезы, оценки для каждого критерия перемножают.

Если у компании много данных и нужно понять, сколько ресурсов уйдёт на конкретное решение, подойдёт более точная версия ICE:

● Impact измеряют в конкретной валюте. Например, количество транзакций умножают на сумму, которую получится сэкономить на каждом переводе через дружественную компанию;
● Confidence — измеряют в процентах, как и в предыдущем примере;
● Вместо Ease считают Effort — сколько дней займёт и сколько это будет стоить в конкретной валюте. Например, количество дней, которые на эту задачу потратят юристы, финансисты и менеджеры, умножить на их ставки.

Формула расчёта будет такой:

✅ Стремиться к антихрупкости. Это свойство, благодаря которому система становится лучше, когда сталкивается с кризисом. Антихрупкость позволяет извлечь выгоду из риска и неопределённости. Н. Талеб приводит в пример древнегреческий миф о гидре, с которой сражался Геракл: когда ей отрубали голову, вырастало две.

Предугадать все риски нельзя, но привнести в систему элементы антихрупкости можно. Это позволяет бизнесу не смиряться с положением дел, а наоборот, возглавлять перемены. Например, рестораны высокой кухни во время локдауна стали доставлять еду. А образовательные сервисы начали обучать коммуникациям в распределённых командах.

✅ Опираться на тренды, которые могут повлиять на конкретный бизнес или человека. Например, туркомпания отслеживает, какие направления для путешествий открываются и закрываются, какие страны вводят или снимают ограничения на въезд.

С развитием ИИ для некоторых профессий наступил период риска и неопределённости. Например, нейросеть может взять на себя часть задач маркетингового агентства: сгенерировать изображение, текст или даже стратегию. Специалисты, которые следили за трендом и научились писать запросы для нейросетей — промты, — стали более востребованными.

✅ Быть открытым. Начинающему руководителю часто приходится заниматься процессами и развитием команды. Чем лучше у него выстроены отношения с сотрудниками, тем проще компании будет пройти через неопределённость. Важно быть открытым с командой: рассказывать о решениях топ-менеджмента, если они есть, или честно сказать, что решений пока нет и нужно подождать. Если отмалчиваться или делать вид, что ничего не происходит, люди будут домысливать и терять доверие к руководителю.