Как принимать решения, когда ничего не понятно

Неопределённость вводит в ступор, и кажется, что принимать важные решения в таких условиях — словно шагать в пропасть. Разбираемся, как обойтись без экстрима.

Что такое риск и неопределённость в принятии решений

Неопределённость — это ситуация, когда информации для принятия решения либо очень мало, либо она очень быстро меняется. Получается подвешенное состояние: решение принять сложно, потому что непонятно, что из этого выйдет.

Американский учёный Нассим Талеб, исследователь темы неопределённости, утверждает, что способность человека прогнозировать сильно преувеличена. Прогнозы — это когнитивные искажения, основанные на прошлом опыте, которые просто помогают мозгу успокоиться. Талеб приводит в пример индейку: несколько лет о ней заботятся и кормят. Она думает, что так будет и дальше, но в День благодарения птицу отправляют на праздничный стол.

В ситуации, связанной с риском, исход событий тоже неизвестен. Но в отличие от неопределённости, риски можно рассчитать. Например, в лотерее или покере можно определить вероятность выигрыша или проигрыша в зависимости от шансов.

Если собрать достаточно данных, неопределённость можно преобразовать в риск. При внедрении новой технологии сложно определить её влияние на бизнес, но со временем появляется достаточно информации о том, как она работает. На основе этих данных можно определить возможности и риски для компании

Последние три года о неопределённости много говорят из-за глобальных событий: локдауна, изменения геополитической обстановки в 2022 году. Но с неопределённостью приходится сталкиваться и в меньших масштабах. Например, сотрудники компании не знают, что их ждёт при смене менеджмента, или стажёр на испытательном сроке не понимает, возьмут ли его в штат, дадут ли отпуск и бонусы.

Причины неопределённости

● Недостаток информации, чтобы взвесить все «за» и «против». Например, при релокации непонятно, чего ждать от жизни в другой стране.

● Случайности. Например, если в компании увольняется кто-то из руководства и команда находится в состоянии неопределённости: кого теперь повысят.

● «Чёрные лебеди». Этот термин появился благодаря Н. Талебу. «Чёрный лебедь» — это масштабное событие вроде пандемии, которое приносит большую неопределённость и соответствует трём критериям: оно неожиданно для большинства людей, оказывает масштабный эффект и постфактум кажется закономерным. «Чёрные лебеди» не всегда приносят потери: если во время локдауна ресторанный бизнес понёс огромные убытки, то сфера онлайн-образования и сервисы для удалённой работы, наоборот, получили прибыль.

Понятие управленческого решения

Управленческие решения принимаются руководителями и менеджерами компании. Решения могут касаться стратегического планирования, операционных процессов, распределения ресурсов, управления командой. Условия для принятия обоснованного решения:

✅ чёткая цель;
✅ необходимая информация;
✅ анализ разных вариантов решения;
✅ необходимые ресурсы;
✅ возможность обсудить решение с другими специалистами.

Управленческие решения всегда связаны с риском, а принимать их в условиях неопределённости ещё сложнее — информации часто не хватает, и контекст может измениться. Важно адаптироваться к ситуации и быть готовыми вносить изменения.

Алеся Малкова, консультант руководителей по управленческим вопросам и развитию карьеры

Каждый человек реагирует на стресс по-своему: «бей», «беги» или «замри». Руководителю полезно знать свою реакцию на стресс, чтобы избежать ошибок и неверных решений в бизнесе. Например, если человек «замирает», то стоит обратиться к коллегам за советом, это поможет выйти из психологического ступора.

Методы принятия решений в условиях неопределённости и риска

● Исследование можно использовать не только в бизнесе, но и в быту. Когда есть информация, принять решение проще. Например, нужно определиться — уезжать в другую страну или нет. Необходимо сначала выписать вопросы, связанные с переездом, а затем ответы.

Где искать жильё?	1. Снять на первое время на booking. 2. Поискать позже варианты на местных сайтах аренды жилья.
Сколько денег потребуется на аренду?	1. Х на первое время. 2. Y — на залог. 3. N — на каждый месяц.
Как там с интернетом?	Нужно уточнить при аренде.
Есть ли у меня знакомые в новой стране?	Бывший коллега Валера с женой.
Знаю ли я язык страны, в которую еду?	Нет, но многие общаются на английском. Первое время можно обходиться им и параллельно учиться на курсах для экспатов.
Есть ли какие-то различия в культуре, еде, сервисах?	1. Нет привычных молочных продуктов. 2. В еду часто добавляют сахар и растительное масло, поэтому готовить придётся самому. 3. Дорогая медстраховка. 4. ВНЖ продлевают, только если есть контракт с компанией.

Информацию можно найти в открытых источниках, спросить у знакомых, почитать на форумах для релокантов. Когда на каждый вопрос есть хотя бы примерный ответ, неопределённость превращается в список фактов. Так решиться на перемены проще.

● Метод сценарного планирования. Всё чаще в бизнесе на смену долгосрочным стратегиям приходят более гибкие подходы. Например, сценарное планирование, при котором составляется прогноз негативных и позитивных сценариев и реакция бизнеса на них.

В 60-е годы сценарное планирование использовали для прогнозов военных конфликтов. В бизнесе этот метод первой применила компания Shell: благодаря анализу рынка при условии роста цен на нефть компания была готова к кризису 70-х и вошла в пятёрку лидеров рынка.

В стратегии есть одна задача и конкретный способ её решения. Например, увеличить прибыль или выйти на новые рынки. При сценарном планировании появляется много переменных и разные варианты пути к цели

● Выход за рамки когнитивного искажения. В IT самая большая статья расходов — фонд оплаты труда. В кризис IT-компании сталкиваются с дилеммой: сокращать штат или нет. Из-за этой мысли менеджмент попадает в ловушку когнитивного искажения, которое не даëт рассмотреть альтернативные варианты.

Проблема не в большом штате, а в финансах, и чтобы еë решить, нужно либо увеличить доходы, либо сократить расходы. Сокращение штата — только одно из решений. Чтобы выйти за рамки когнитивного искажения, нужно рассмотреть другие варианты, например:

✅ увеличить прибыль за счëт продуктов, актуальных для новой повестки;
✅ сократить расходы, например за счёт временного снижения зарплаты;
✅ заморозить наименее прибыльные проекты.

Умение адаптироваться к риску и неопределённости очень важно для руководителей. Нарабатывается оно практикой: чем больше кризисов прошёл менеджер, тем проще ему справляться с новыми вызовами. На курсе «Управление командой» начинающие руководители учатся решать менеджерские кейсы на примерах реальных проектов. С каждым студентом работает наставник, с которым можно разбирать любые вопросы по управлению командой, в том числе работу в условиях неопределённости.

Улучшите показатели вашего отдела

Пройдите бесплатную вводную часть курса по управлению командой и узнайте, что можно улучшить в ваших текущих процессах и как сделать сотрудников счастливее

Попробовать

Критерии принятия решений в условиях неопределённости

После рассмотрения разных вариантов решений нужно выбрать, какое из них принять. В этом помогут методики из продакт-менеджмента RICE и ICE — они содержат критерии и принципы для оценки функций продукта. Их же можно использовать для приоритизации идей.

По методике RICE каждую гипотезу оценивают по четырём критериям:

● Reach (охват) — количество людей, которое получится охватить;
● Impact (эффект) — как функция повлияет на выручку, расходы и другие показатели бизнеса;
● Confidence (уверенность) — насколько компания уверена, что функция решит задачу;
● Effort (усилия) — сколько нужно ресурсов для разработки функции.

Вес гипотезы рассчитывают по следующей формуле.

ICE — методика, отличная от RICE по двум пунктам:

1. Reach (охват) рассматривается вместе с Effort (эффектом). Это удобно для случаев, когда бизнес принимает решение не для всей компании, а для небольшого направления с маленьким охватом и заметным эффектом.
2. Ease — простота реализации эффекта — рассматривается вместо Effort.

Если точных данных для варианта решения нет, для оценки трёх критериев используют условные единицы:

● Impact (влияние + выгода) оценивают по 10-балльной шкале;
● Confidence (уверенность) оценивают по шкале от 1 до 10 или в процентах;
● Ease можно измерить либо в человеко-днях или человеко-часах, либо по шкале от 1 до 10.

Чтобы рассчитать вес каждой гипотезы, оценки для каждого критерия перемножают.

Разберём, как это работает, сравнив открытие юрлица в другой стране с более простым решением — переводом денег через дружественные компании.

Открываем юрлицо	Переводим деньги альтернативными способами
● Влияние на бизнес — 7 из 10. ● Лёгкость процессов и ресурсов — 3 из 10. ● Уверенность в результате — 50/50.	● Влияние на бизнес — 7 из 10. ● Лёгкость процессов и ресурсов — 6 из 10. ● Уверенность в результате высокая, но нужно помнить, что на рынке ситуация неопределённости — 70%.
Impact (7) × Confidence (50%) х Ease (3) = 10,5	Impact (7) × Confidence (70%) x Ease (6) = 29,4

Вывод: у второго варианта оценка выше, лучше выбрать его.

Если у компании много данных и нужно понять, сколько ресурсов уйдёт на конкретное решение, подойдёт более точная версия ICE:

● Impact измеряют в конкретной валюте. Например, количество транзакций умножают на сумму, которую получится сэкономить на каждом переводе через дружественную компанию;
● Confidence — измеряют в процентах, как и в предыдущем примере;
● Вместо Ease считают Effort — сколько дней займёт и сколько это будет стоить в конкретной валюте. Например, количество дней, которые на эту задачу потратят юристы, финансисты и менеджеры, умножить на их ставки.

Формула расчёта будет такой:

Правила принятия управленческих решений в условиях риска и неопределённости

✅ Стремиться к антихрупкости. Это свойство, благодаря которому система становится лучше, когда сталкивается с кризисом. Антихрупкость позволяет извлечь выгоду из риска и неопределённости. Н. Талеб приводит в пример древнегреческий миф о гидре, с которой сражался Геракл: когда ей отрубали голову, вырастало две.

Предугадать все риски нельзя, но привнести в систему элементы антихрупкости можно. Это позволяет бизнесу не смиряться с положением дел, а наоборот, возглавлять перемены. Например, рестораны высокой кухни во время локдауна стали доставлять еду. А образовательные сервисы начали обучать коммуникациям в распределённых командах.

Алеся Малкова

Мой любимый пример антихрупкости — сёрфинг. По отношению к мощным океанским волнам, которые могут накрыть человека, сёрфер проявляет антихрупкость. Для него волны — необходимое условие, чтобы получить удовольствие от катания. Вывод: можно извлечь выгоду из разных событий, как сёрфер из волн.

✅ Опираться на тренды, которые могут повлиять на конкретный бизнес или человека. Например, туркомпания отслеживает, какие направления для путешествий открываются и закрываются, какие страны вводят или снимают ограничения на въезд.

С развитием ИИ для некоторых профессий наступил период риска и неопределённости. Например, нейросеть может взять на себя часть задач маркетингового агентства: сгенерировать изображение, текст или даже стратегию. Специалисты, которые следили за трендом и научились писать запросы для нейросетей — промты, — стали более востребованными.

✅ Быть открытым. Начинающему руководителю часто приходится заниматься процессами и развитием команды. Чем лучше у него выстроены отношения с сотрудниками, тем проще компании будет пройти через неопределённость. Важно быть открытым с командой: рассказывать о решениях топ-менеджмента, если они есть, или честно сказать, что решений пока нет и нужно подождать. Если отмалчиваться или делать вид, что ничего не происходит, люди будут домысливать и терять доверие к руководителю.

Алеся Малкова

Ко мне обратился руководитель компании, которая находилась в кризисе. Сотрудникам сообщили об уменьшении зарплат, они возмутились. Этот шаг был альтернативой сокращениям, но об этом людям не сказали. Оказалось, что сотрудникам вообще не рассказывают о негативе, чтобы не расстраивать. О кризисе они ничего не знали, поэтому новость оказалась шоком.

Руководителю стоит быть максимально честным. Бывает, что новостей действительно нет: на принятие решений нужно время. Лучше сказать об этом прямо. Важно проживать неопределённость вместе с командой и поддерживать её.

Совет эксперта

Алеся Малкова

Умение проходить через кризисы — навык, который будет только помогать в мире постоянных перемен. Этот опыт не стоит забывать, как страшный сон. Когда проходит острая стадия кризиса, полезно собраться с командой и обсудить, что произошло, какие решения сработали, а какие — нет, и почему. Такая рефлексия помогает нарабатывать навык адаптивности к кризисам.

Статью подготовили: