Управлять потоками задач, а не тонуть в них: что такое Kanban-методология

Первоначально Kanban — это система организации работы на производстве, которая появилась в конце 50-х годов в Японии. Мастера, ответственные за разные этапы производства, крепили на общую доску карточки с работами, которые нужно было выполнить.

Сейчас, говоря о Kanban, чаще подразумевают гибкую методологию для управления задачами в IT-сфере, например, в командах разработки, службы поддержки, производства контента.

Kanban помогает:
● управлять непрерывным потоком задач,
● визуализировать рабочий процесс,
● контролировать соблюдение соглашений между заказчиком услуг и исполнителями (от англ. SLA, Service Level Agreement).

Командные встречи в Kanban-методологии — это обязательные ритуалы, которые нужны, чтобы настраивать и улучшать управление потоками задач. Эти встречи ещё называют каденциями (от англ. cadence, ритм), потому что они проходят регулярно и помогают сохранить рабочий ритм.

Всего в системе Kanban семь каденций:

1. Ежедневная встреча (англ. Kanban Meeting)
На встрече выясняют, кто из команды над чем работает, на каком этапе находится сейчас, есть ли проблемы и нужна ли помощь с их решением.

2. Обзор рисков (англ. Risk Review)
Раз в месяц команда обсуждает, какие были ошибки в работе и как не допустить их в будущем.

3. Обзор стратегии (англ. Strategy Review)
Раз в квартал команда встречается, чтобы обсудить глобальные вопросы, например цели или стратегию, и как улучшить рабочие процессы.

4. Обзор предоставления услуг (англ. Service Delivery Review)
Раз в две недели проводят совещание с заказчиками услуг, например, представителями компании, для которой команда разрабатывает сайт. На такой встрече оценивают результаты работы и их качество: уложились ли в срок, выполнили ли запланированный объём работы.

5. Обзор операций (англ. Operations Review)
Ежемесячная встреча менеджеров разных команд о том, как улучшить систему управления задачами в целом.

6. Пополнение запасов (англ. Replenishment Meeting)
Еженедельная встреча для сверки, сколько задач в работе и может ли команда взять новые. Если какая-то из колонок на канбан-доске переполнена, на встрече договариваются, как это исправить. Например, распределяют, кто и какие задачи забирает в работу.

7. Планирование поставок (англ. Delivery Planning Meeting)
Встречу проводят, когда команда получает новые задачи, или поставку. На такой встрече оценивают результаты прошлой поставки и пересматривают приоритеты.

Необязательно проводить семь отдельных встреч. Их можно объединять друг с другом, например, ежедневную встречу раз в неделю можно увеличить, чтобы обсудить на ней пополнение запасов.

Метрики нужны, чтобы оценивать эффективность управления потоками и прогнозировать сроки выполнения задач. Ещё с их помощью можно понять, как работает команда, на каких этапах есть проблемы и что нужно улучшить. Например, в колонке «На проверке» постоянно скапливаются карточки, потому что руководитель не успевает проверять работу команды и давать исполнителям обратную связь. Чтобы это исправить, он может разбить проверку на несколько этапов и часть их делегировать заместителю.

Основные метрики в Kanban:

● Время поставки от постановки задачи.
Измеряет, сколько задача в целом существует до своего завершения. Например, карточки с задачами заказчиков на Kanban-доске команды разработки сначала попадают в колонку «На очереди». Из этой колонки исполнители берут задачи в работу и переносят карточки с ними в колонку «В разработке».

Время поставки от постановки задачи показывает, сколько всего времени карточка висит на Kanban-доске до переноса в колонку «Готово».

● Время поставки от принятия обязательств.
Показывает, сколько времени над задачей активно работают. Отсчёт идёт с момента, как исполнитель взял карточку в работу и переместил из колонки «На очереди».

● Пропускная способность.
Измеряет, сколько задач завершено за определённый промежуток времени. Например, сколько материалов выпустила редакция блога за неделю. С помощью этой метрики можно оценить, как работа одной команды влияет на общие результаты и нужно ли что-то с этим делать. Если выпуск большего количества статей увеличивает поисковой трафик и число заявок на услуги, то метрика поможет это отследить. Тогда руководство компании может расширить штат редакции, чтобы повысить пропускную способность.

● Количество задач в работе.
Это незавершённые задачи на Kanban-доске в одном статусе, то есть в одной колонке. Метрику считают отдельно для каждого статуса и сравнивают с лимитами этой колонки. Так можно оценить загрузку команды и весь рабочий процесс. Если количество незавершённых задач постоянно растёт или превышает лимиты, возможно, команда не справляется с нагрузкой, и лимиты нужно пересмотреть.

● Стоимость задержки.
Это последствия, к которым может привести задержка завершения задачи. Например, задержка одной задачи может повлиять на сроки выполнения других или усложнить общение с заказчиком. Метрики можно считать вручную или использовать инструменты типа Jira со встроенными отчётами.

Классы обслуживания — это приоритетность выполнения задач. Классы нужны, чтобы команда понимала, в какой очерёдности брать задачи из колонок на Kanban-доске.

Классы обслуживания рассчитывают на основе стоимости задержки и могут менять в процессе работы над задачами.

В Kanban-методологии используют четыре класса обслуживания:
● ускоренный,
● с фиксированной датой,
● стандартный,
● нематериальный.

У задач с ускоренным классом обслуживания высокая стоимость задержки. Например, штрафы заказчику.

У задач из класса с фиксированной датой в определённый день возрастёт приоритет и стоимость задержки. Например, часть команды тестирует несколько обновлений. От результатов тестов зависит, какие задачи разработчики начнут выполнять следующими. Если к определённой дате не будет результатов тестирования, команда разработки выбьется из графика проекта, а сроки сдачи придётся сдвигать.

Стандартный класс обслуживания — это задачи, у которых приоритет возрастает со временем. Например, автор блога получает список тем для статей на текущий месяц. Чем ближе окончание месяца, тем выше их приоритет.

У задач с нематериальным классом нет стоимости задержки, но выполнить их всё равно нужно. Например, в редакции не организовано хранение черновиков статей. Но в какой-то момент файлов станет так много, что работать с ними станет очень сложно. Тогда команде придётся разобрать черновики и придумать систему хранения.

Scrum и Kanban — гибкие методологии. В обеих методологиях предусмотрены встречи для управления командой и рабочим процессом. Ещё используют доски с карточками для визуализации рабочих задач. Команды берут на себя обязательства: в Scrum в форме запланированного спринта, в Kanban — класса обслуживания.

У этих подходов есть три принципиальных отличия.

Несмотря на различия между Scrum и Kanban, методологии можно совмещать. К примеру, управлять проектом с помощью Scrum, а работу с ошибками в программном коде организовать по Kanban.

Внедрение Kanban-методологии — долгий процесс. В работу команды поочерёдно нужно ввести шесть практик:

1. Создать канбан-доску
Первый шаг — это визуализация задач и процессов. Нужно понять, какие повторяющиеся этапы есть в работе над задачами. Затем сделать колонку для каждого этапа. Далее перенести все задачи на карточки и распределить по колонкам. Kanban-доску можно поставить в офисе у всех на виду или создать в специальных инструментах типа Kaiten.

2. Ограничить незавершённые задачи
Второй шаг — ограничить количество незавершённых задач. Например, у команды проекта может быть максимум 15 задач в статусе «В разработке», то есть 15 карточек в соответствующей колонке. Если лимит превышен, то проджект-менеджер не может передать новую задачу от заказчика, пока не будет завершена одна из текущих.

3. Управлять потоком
Чтобы движение потока было равномерным и прогнозируемым, нужно найти и устранить «бутылочные горлышки» — места, в которых рабочий процесс замедляется. Для этого вводят метрики для отслеживания скорости движения задач между статусами.

Бутылочным горлышком может быть, например, большое количество задач на одном человеке, из-за которого у сотрудника не получается держать фокус. Чтобы это исправить, вводят новые лимиты.

4. Объяснить правила
Правила должны быть понятны и прозрачны для всех участников рабочего процесса. Нужно объяснить команде, почему у разных статусов на Kanban-доске разные лимиты, что означают классы обслуживания и как их присваивают задачам. Тогда каждый член команды будет знать, за что браться в первую очередь, а что можно отложить, не повлияв на работу коллег.

5. Ввести петли обратной связи
Каденции вводят после того, как рабочий процесс настроен, команда следует правилам, а лид или проджект-менеджер отслеживает метрики. На регулярных встречах обсуждают проблемы, стратегию и что можно улучшить.

6. Улучшать процессы
Kanban-метод предполагает постоянное отслеживание метрик, поиск бутылочных горлышек, которые могут появляться в разных местах, и плавное изменение рабочего процесса.

В Kanban есть модель зрелости. По ней определяют, на каком уровне внедрения методологии находится команда или вся организация. Сравнивая текущую ситуацию с моделью, можно понять, какие нужны улучшения, чтобы сдвинуться на следующий уровень, и какие проблемы в процессах стоит устранить.