Приоритеты: что это такое и как их расставлять

Рассказываем, как расставлять приоритеты в работе и управлять задачами, чтобы добиваться желаемых результатов и не выгорать.

Приоритет в работе команды — это степень значимости задачи и её очерёдность в процессе выполнения. При расстановке приоритетов важно учитывать два параметра:

1. Насколько эта задача является первой в списке дел, то есть стоит выше остальных.
2. Насколько критичны будут последствия, если эту задачу не выполнить.

Правильная расстановка приоритетов помогает:

● оптимизировать ресурсы команды и рационально их использовать;
● повысить мотивацию при выполнении важнейших задач;
● улучшить коммуникацию внутри команды, так как все сотрудники понимают, что следует выполнять в первую очередь и почему;
● быстрее адаптироваться к изменениям благодаря заранее расписанным по всем задачам категориям, прилагаемым усилиям и другим ключевым параметрам.

Важно учитывать, что с течением временем или в условиях меняющихся обстоятельств приоритеты могут меняться. Например, сегодня приоритет — релиз продукта, а через неделю появится более срочная задача вроде исправления бага, возникающего при оформлении заказа, и приоритеты поменяются.

Часто встречается деление на первостепенные и второстепенные приоритеты, но отдельная команда или сотрудник могут выделять приоритеты и следующих порядков. Также классификация зависит от метода приоритизации.

Под методом расстановки приоритетов в этой статье мы понимаем лежащий в основе приоритизации принцип. Они будут значительно отличаться в зависимости от цели приоритизации. Одни методы связаны с оценкой рисков, в основе других лежат затраченное время и приложенные усилия.

Научиться работать с командой, инициировать изменения и выстраивать процессы приоритизации поможет курс «Управление командой». Помимо удобного интерактивного учебника и воркшопов с экспертами, курс включает индивидуальные консультации с наставником в удобное для слушателей время. В расширенной версии курса студенты могут посещать кейс-клуб, чтобы разбирать рабочие ситуации и оттачивать навыки сложных разговоров.

Это самая популярная техника для расставления приоритетов, которую чаще всего используют руководители команд. Суть метода в том, что нужно оценить все задачи по этим двум параметрам, а затем рассортировать их и выстроить очерёдность.

● Задача 1: срочная и важная, необходимо выполнить в первую очередь. Невыполнение может повлечь критические последствия.
● Задача 2: срочная, но не важная. Такие задачи слабо влияют на достижение нужного результата или не влияют на него вовсе. Типичный пример — когда смежная команда просит помощи в мелком вопросе, отвлекая на себя ресурсы.
● Задача 3: важная, но не срочная. Сюда можно отнести регулярные и стратегические задачи — например, провести ревью раз в полгода.
● Задача 4: не важная и не срочная. Такие задачи, как правило, откладываются на неопределённый срок и по итогу часто не выполняются — без ущерба для главной цели.

На основе полученной классификации задач руководитель команды составляет план работ. Понимание приоритетов и их визуальное представление помогают избежать чрезмерной загрузки.

Этот метод основывается на оценке критичности рисков. Каждая задача рассматривается с точки зрения того, к какому риску она может привести, насколько вероятен этот риск и как он может повлиять на конечную цель.

Нужно написать список задач и потенциальных рисков и составить подробную матрицу с точки зрения критичности последствий и их вероятности.

С теми рисками, которые попали в красную и оранжевую зоны, стоит работать в первую очередь — задачи, связанные с ними, более приоритетны. Те задачи, которые попадают в красную и оранжевую зоны, нужно выполнять в первую очередь. Жёлтые и зелёные риски — второстепенные, с ними можно разобраться позднее. При этом риски важно оценивать с учётом долгосрочной перспективы. Например, для селлера в моменте может быть не критичен вывод товара на маркетплейс на неделю позже, но если период выпадает на распродажи, в долгосрочной перспективе можно потерять конкурентное преимущество и в конечном итоге — прибыль.

Простой в работе инструмент, который позволяет быстро приоритизировать задачи по двум критериям: влиянию на бизнес и количеству необходимых для реализации усилий. Таким способом можно быстро отсортировать неперспективные и слишком трудоёмкие идеи. Особенно эффективно применение матрицы влияний и усилий в условиях ограниченности ресурсов.

В первую очередь следует выполнять задачи из левого верхнего квадрата: они требуют малых усилий, но имеют высокое влияние. Второстепенные задачи из правого верхнего квадрата (высокое влияние, большие усилия) важно тщательно планировать или попытаться оптимизировать. Это могут быть стратегические задачи, связанные с другими подразделениями, — следует заранее обсудить границы взаимодействия.

Задачи третьей очереди требуют малых усилий и имеют низкое влияние, то есть не требуют больших вложений и почти не влияют на результат работы. Обычно это то, о чём просят смежники (например, отчёты или информация), но что напрямую не влияет на результаты вашего подразделения. Последний приоритет — это большие усилия и низкое влияние. Это очень сложные и объёмные задачи, которые нужно декомпозировать (либо вообще отказаться от их выполнения).

Название метода — это аббревиатура от англ. Failure Mode and Effects Analysis, то есть анализ видов и последствий отказов. Суть метода — в выявлении потенциальных проблем и рисков и их анализе с точки зрения вероятности и серьёзности последствий.

Например, у руководителя команды есть задача обучить сотрудников. С какими проблемами он может столкнуться? Сотрудники могут быть недостаточно мотивированы, или выбранный курс может быть неполным, а лектор — весьма некомпетентным. Матрица позволяет проанализировать последствия каждого из этих рисков, их серьёзность, а также вероятность их возникновения и обнаружения до того, как проявятся негативные последствия.

Расчёт приоритета риска выполняется по следующей формуле:

вероятность отказа × серьёзность отказа × вероятность обнаружения отказа.

Идея в том, что когда мы смотрим на задачу с точки зрения рисков, мы видим, какой риск наиболее вероятен, то есть имеет наибольший приоритет. Такая визуализация позволяет ликвидировать его в первую очередь. После того как рассчитан приоритет риска, можно продумывать варианты его предотвращения или минимизации последствий. В нашем примере с обучением сотрудников можно обратиться в известные школы, которые славятся качеством своих курсов, ознакомиться с отзывами выпускников и общим рейтингом курсов.

Этот метод позволяет выбрать наилучшее решение в ситуации сложного выбора с учётом множества факторов. Его можно визуализировать как таблицу с вариантами решений и важными критериями.

Например, руководителю отдела нужно выбрать между двумя примерно одинаковыми кандидатами на должность UX-дизайнера. Для этого он выделяет критерии приоритизации — какими качествами и навыками должен обладать нужный специалист. В сумме критерии должны давать единицу.

Затем нужно оценить навыки каждого кандидата. Например, Денис владеет Figma на 5, а Олег — на 4. Чтобы получить итоговый результат, нужно умножить оценку по каждому критерию на его коэффициент и сложить полученные значения.

Этот метод позволят получить более точную и объективную оценку, чем субъективное «подходит — не подходит».

Этот метод также применяется для оценки и приоритизации идей. Суть в том, что идеи или действия оцениваются по четырём ключевым параметрам: охвату (Reach), влиянию на конечный результат (Impact), уверенности в том, насколько это повлияет на результат (Confidence), и усилию, которое потребуется для реализации этой задачи (Effort). Каждый параметр оценивается в баллах от 1 до 5.

Например, в мобильном приложении сервиса доставки продуктов пользователи стали реже оформлять заказы. Команда видит несколько идей, которые могут решить эту проблему:

1. Переработать и упростить путь пользователя.
2. Заказать UX-исследование и выяснить, что отталкивает пользователей.
3. Разработать дополнительные фичи, которые смогут привлечь пользователей.

Индекс RICE Score считается по формуле:

(влияние × охват × уверенность ) / усилия.

Расчёт показывает, какая из идей будет приоритетной, — её стоит реализовать в первую очередь.

Участники команд чаще применяют этот метод в личном планировании. Суть в том, что каждому делу в списке назначается свой приоритет в соответствии с буквами алфавита. Самые важные дела имеют приоритет А, менее значимые — B, и т. д.: чем дальше от начала алфавита, тем ниже приоритет.

При этом дел приоритета А в день должно быть не больше трёх, в идеале — одно. Задач уровня B — не больше пяти. Нужно понимать, что на задачи приоритета Е, скорее всего, времени не хватит и их придётся перенести на другой день, делегировать или вычеркнуть как незначительные и ненужные.

Для примера представим руководителя команды из 15 человек, который столкнулся с проблемой текучки: в последний год сотрудники постоянно уходят, отработав несколько месяцев. Чтобы понять, что ему делать, руководитель генерирует и оценивает несколько решений, например по методу RICE Scoring.

Идея 1: нужно проводить больше встреч один на один с сотрудниками — это поможет получить важную обратную связь.

Руководитель сможет охватить всех сотрудников, но если кого-то не устраивает зарплата, беседа не сможет их удержать. Усилий ему придётся приложить достаточно много, плюс в регулярном формате такие встречи будут занимать много времени. Но у руководителя есть опыт проведения подобных встреч, поэтому уверенность он оценивает на 4 балла.

Идея 2: нужно привлечь hr-специалиста, который будет регулярно снимать метрики удовлетворённости сотрудников.

Влияние на результат в этом случае кажется меньше: hr не руководитель и может быть не в курсе всех нюансов работы команды. К тому же не все сотрудники могут согласиться на такую встречу, охват будет ниже. Так как руководитель делегирует задачу, усилий от него практически не требуется. Но и уверенности, что идея сработает, тоже немного: к такому методу он ещё не прибегал.

Идея 3: провести выездной тимбилдинг.

Так как эту задачу руководитель тоже делегирует, влияние его будет невелико, но и усилий она потребует минимум. Что касается охвата, сотрудники, которые работают удалённо из других городов, явно не приедут на тимбилдинг. Усилия потребуются значительные: выделить бюджет, найти подрядчика, компенсировать простой в работе. Уверенность, что идея поможет избавиться от текучки, при этом не очень высока: если людей не устраивает зарплата или стиль руководства, тимбилдинг не поможет.

Сводим данные воедино, считаем, какая идея набрала больше баллов, и работаем с ней как с приоритетной.