Как управлять бюджетом проекта, следить за счетами и заботиться о команде

Бюджет проекта — это документ с планом всех затрат, которые нужны для реализации проекта. Например, чтобы создать IT-инфраструктуру организации, нужно нанять инженеров и специалистов по информационной безопасности, арендовать сервер или место в облачном хранилище, купить лицензии на программное обеспечение и рабочие станции для сотрудников.

Бюджет составляют и утверждают до старта проекта, позже заказчик может не согласовать корректировку итоговой суммы. Особенно если заказчик — это организация со строгим финансовым планированием без возможности увеличить уже утверждённые расходы на проект. Например, больница, школа или госкорпорация.

В этом случае исполнителям проекта придётся брать на себя незапланированные траты, что сократит их прибыль. Поэтому менеджер проекта, составляя бюджет, оценивает не только очевидные затраты, но и вероятные риски — ситуации, которые могут привести к дополнительным расходам. Эти расходы тоже закладываются в бюджет проекта.

На курсе «Финансовый менеджмент» вы научитесь анализировать финансовую отчётность, сможете рассчитывать прибыль и убытки, научитесь создавать финансовые модели, рассчитывать и анализировать инвестпроекты, прогнозировать и контролировать бюджеты, подбирать источники финансирования.

Риски можно оценить и заложить при разработке бюджета дополнительной статьёй или сразу посчитать расходы с учётом возможных рисков.

Например, для проекта выбрали компанию, предоставляющую серверные мощности по ценам ниже рыночных. Можно сравнить предложения других компаний, внести в бюджет стоимость подобных услуг и прибавить возможные расходы на перенос данных с одного сервера на другой. Если начнутся проблемы с серверами и придётся менять подрядчика, расходы на другого поставщика услуг и перенос данных не выйдут за пределы бюджета проекта.

Бюджет проекта формируется на основе оценки рисков. Размер процента, который прибавляют к разным статьям расходов, зависит от оценки рисков. Если вероятность риска большая, то и процент выше. Например, специалисты по эксплуатации предупредили менеджера проектов о возможной замене оборудования заказчика во время проекта, потому что с ним есть проблемы. Это высокий риск, и лучше заложить в бюджет 100% стоимости нового оборудования.
Запас на непредвиденные расходы и сроки ещё называют буфером.

Во время переговоров и обсуждения проекта заказчик может попросить скидку. Это нормальная ситуация — можно сразу заложить для этого в бюджет дополнительные 5–10%. Так можно увеличить шансы получить заказ и сохранить его маржинальность.

Есть много методологий: например, традиционные финансовые, качественные и вероятностные методы формирования бюджета. Начинающий менеджер проектов может изучить их постепенно. На практике обычно используют две основные методики: оценку по аналогии и экспертную оценку.

1. Оценка по аналогии.
Часто в проектные агентства или студии заказной разработки приходят с повторяющимися запросами: например, сделать сайт или мобильное приложение, автоматизировать систему документооборота предприятия, создать IT-инфраструктуру. Так появляются типовые проекты. Их документацию, в том числе свёрстанный бюджет, можно адаптировать и использовать для новых заказчиков.

2. Экспертная оценка.
Чтобы оценить объём работ, сроки и стоимость проекта, можно привлечь экспертов — разработчиков, аналитиков, специалистов по охране труда, юристов. Их нужно искать среди потенциальных исполнителей — в студии менеджера проекта или компаниях-субподрядчиках.

При оценке по аналогии нужно проверить цены на работы и оборудование: они могли сильно измениться после завершения последнего типового проекта. При экспертной оценке нужно изучить рынок, чтобы сравнить коммерческие предложения конкурентов. Это поможет назначить рыночную цену: заказчика может насторожить слишком высокая или слишком низкая стоимость проекта.

Формирование бюджета проекта делится на два крупных этапа — верхнеуровневое планирование расходов при инициации проекта и детальное, если проект решили запускать.

Например, в студию заказной разработки обращается потенциальный заказчик. Менеджер проектов выясняет основные требования к проекту, оценивает бюджет и обсуждает условия. Если они устраивают заказчика, менеджер готовит подробную проектную документацию.

Для детального бюджетирования оценивают объём работ и собирают дополнительную информацию. Для этого нужно:

1. Определить заинтересованных лиц.
Это все сотрудники заказчика, которые будут пользоваться результатами проекта или могут влиять на его ход. Например, если нужно автоматизировать документооборот на предприятии, заинтересованными лицами будут руководители отделов и сотрудники канцелярии. Чтобы найти всех заинтересованных лиц, менеджеру проекта нужно опросить представителей заказчика.

2. Собрать требования к проекту.
Менеджер проекта собирает требования со всех заинтересованных лиц. Требования — это то, что нужно сделать. Например, если нужно сделать сайт, требования — это список функций, доступных пользователям и администратору сайта.

3. Оценить ресурсы.
На основе требований менеджер оценивает, какие ресурсы нужны для реализации проекта. Например, разработчики, программисты, серверные мощности, лицензии на программное обеспечение, оборудование.

4. Исследовать рынок.
Если у компании не хватает ресурсов для реализации проекта, придётся искать их у сторонних организаций. Сначала сравнивают разные предложения и определяют средние цены. Потом выбирают конкретных подрядчиков и уточняют статьи расходов по их коммерческим предложениям. При выборе подрядчиков важно учитывать не только стоимость их услуг, но и репутацию компании. Чтобы изучить рынок труда и уровень зарплат нужных специалистов, менеджер проекта может привлечь HR-отдел.

5. Оценить сроки работы.
Для этого менеджер проекта опрашивает команду: разработчиков, программистов, аналитиков, дизайнеров и других исполнителей, которых планирует задействовать. Каждый из них оценивает свою часть работы в часах. Например, разработчику нужно 5 часов, чтобы подключить и настроить CRM-систему, а для подключения API — 10 часов. Время работы над каждым требованием складывается в длительность проекта.

Менеджер проекта переводит часы, за которые исполнители выполнят работы, в дни. Для расчётов лучше брать 6-часовой рабочий день, потому что в реальности люди не могут работать 8 часов без перерыва. Допустим, чтобы реализовать все функции для интернет-магазина нужно 48 часов или 8 рабочих дней. Так формируется срок проекта. Исполнители могут ошибиться в первоначальных оценках. Чтобы минимизировать такой риск, сроки лучше согласовать с их руководителями.

6. Определить и оценить риски.
Это нужно, чтобы заложить в бюджет буфер на непредвиденные расходы. Например, во время проекта приняли новый закон, по которому нужно провести сертификацию рабочих мест. Оплатить сертификацию можно из буфера.

На основе собранной информации менеджер проекта формирует бюджет и итоговую стоимость проекта. Эта цифра не должна увеличиваться в процессе работы. Если бюджет всё-таки придётся корректировать, заказчик может это не согласовать или согласовать, но низко оценить ведение проекта.

Для управления бюджетом проекта можно использовать специальные инструменты вроде диаграммы Ганта или отслеживать текущие расходы в Excel.

Менеджер проекта отмечает основные даты и следит за ними. Это могут быть дни, в которые подрядчики выставляют счета, или дни выплаты зарплат команде. Менеджер не только проверяет счета и акты, но и следит за переработками команды, тем самым контролируя бюджет всего проекта.