Тайм-менеджмент: как управлять временем, чтобы жить дома, а не на работе

Тайм-менеджмент — гибкий навык управления временем, важный для специалиста любого профиля от IT до промышленности.

Чтобы понять, от чего зависит современный тайм-менеджмент, нужно разобраться в том, что такое мир VUCA и BANI.

Акронимы придумал Джамаис Кашио, футуролог проекта “Open Future”. VUCA — время с 1980-х до 2020. BANI — с 2020 по настоящее время

В VUCA-мире нужно было много работать, чтобы получать результаты. Поэтому люди планировали время так, чтобы выполнить как можно больше задач.

Во время пандемии коронавируса пришёл мир BANI — эпоха, где трудно планировать много задач, потому что перспектива до конца не определена.

В BANI-мире на первом плане — не то, как правильно управлять временем, а то, насколько быстро получается адаптироваться к происходящему. Например, переезжать, организовывать удалённую работу, перестраивать отделы под гибкий график.

Быстрая адаптация требует эмоциональных усилий. Поэтому основы тайм-менеджмента в BANI-мире — это не плотный график, а управление своим состоянием и разгрузка головы и рабочего дня от ненужных дел. Например, от прокрастинации или переписки без цели.

Мир меняется гораздо быстрее, чем мозг успевает к этому адаптироваться, так что проще перестроить график работы, а не мышление. Поэтому изменилась ценность тайм-менеджмента: раньше планированием времени пользовались для эффективности, сейчас — для баланса между работой и жизнью.

Например, методы тайм-менеджмента для руководителя будут такими:

● Адаптироваться к разной интенсивности графика. Например, одним хорошо работать в размеренном режиме, а другим — под давлением и в состоянии цейтнота.

● Расставлять приоритеты. Отказываться от менее важных задач, чтобы защитить команду от выгорания и внутренних конфликтов.

● Находить «пожирателей времени», чтобы сохранять энергию для себя и команды. Часто пожирателями времени становятся планёрки и совещания. Если есть возможность решить проблему в почте, рабочем чате или по телефону, нужно её использовать.

● Планировать время отдыха. Например: с 10 до 18 — рабочие дела, а с 18 до 23 — личные.

● Восстанавливаться после работы. Уходить в отпуск с ощущением, что команда справится.

● Справляться со стрессовыми ситуациями, например, с переработками, горящими дедлайнами по проекту.

Сильные навыки тайм-менеджмента помогают руководителю проявлять гибкость и выстраивать оптимальную систему тайм-менеджмента во время перемен. Например, когда он адаптируется к новой команде, нестандартным задачам или переходит в другой отдел.

Быстрая адаптация помогает быть у руля, а не плыть по течению. На курсе «Управление командой» практикующие руководители делятся правилами эффективного тайм-менеджмента. Студенты учатся планировать рабочее и личное время, расставлять приоритеты, делегировать задачи.

Так позиция руководителя превращается в бутылочное горлышко. Если задач прибавится — например, совет директоров решит, что надо выпускать новые продукты, — нагрузка руководителя вырастет. Он рискует не справиться, выгореть или даже уволиться.

Тайм-менеджмент руководителя решает несколько задач:

● Развитие команды. Если тайм-менеджмент налажен, руководитель и команда успевают решать и срочные задачи, и важные несрочные. Например, выполнять план продаж и проводить тренинги для сотрудников.

● Карьерный рост. Когда руководитель делегирует задачи другим — появляется больше времени на стратегические задачи. Например, на изучение английского языка для переговоров, чтобы работать с иностранными клиентами и повысить свою значимость в компании.

● Продуктивность. Тайм-менеджмент помогает найти задачи-пожиратели энергии и сместить их на менее продуктивное время. Например, если сложно эффективно работать после планёрки, можно начинать день с проверки почты или переговоров, а командные задачи планировать на вторую половину.

Если руководитель не хочет менять ритм работы и пытается совмещать обязанности менеджера и эксперта, появляются риски:

● Команда не укладывается в сроки.

Например, Миша, начинающий лид продуктового направления в IT, взял задачу: исследовать рынок облачных хранилищ и предложить новое решение для продуктовой линейки компании. Анализировать продукты конкурентов решил сам. А упаковку результатов в таблицы оставил команде. Дополнительно Миша должен выполнять свои текущие задачи: готовить презентации, писать коммерческие предложения.

В результате вместо трёх недель на исследование рынка пришлось потратить шесть, и времени всё равно не хватило. За неделю до дедлайна Мише пришлось передать поиск конкурентов другому руководителю — Маше.

Маша разбирается в тайм-менеджменте и понимает, что не справится одна даже за месяц. Чтобы успеть, она работает по вечерам и привлекает экспертов, но начальство всё равно осталось недовольно результатом.

● Руководитель может отстаивать ложное мнение и спровоцировать конфликт.

После неудачного проекта у руководства возникли вопросы к Мише, а он попытался переложить ответственность на Машу. Это привело к конфликту в команде, доверие между участниками пропало. Репутация Миши как руководителя тоже пострадала — не удалось на личном примере показать грамотное управление проектом и временем.

● Сотрудники демотивированы, когда их ставят в ситуацию неудачи.

Если руководитель не учитывает навыки и опыт сотрудников, когда планирует время на выполнение задачи, это заранее настроит команду на то, что задача невыполнима. Ей будут заниматься в последнюю очередь, передавать коллегам и в итоге выполнят плохо или не выполнят совсем.

1. Один или несколько пунктов из списка задач постоянно откладываются.
Допустим, руководитель отдела маркетинга хочет сам подписывать контракты с партнёрами из Дубая. Для этого ему нужно разобраться в основах иностранных договоров.

Получилась большая задача: найти юриста, согласовать структуру обучения и выделить для него время. Поскольку задача несрочная, она постоянно переносится на завтра. А запись в списке задач отвлекает и заставляет руководителя нервничать.

2. После рабочего дня остается состояние неудовлетворённости.
По данным Statista, 44% опрошенных офисных сотрудников неудовлетворены тем, как прошёл рабочий день. За 10 лет исследований уровень недовольных вырос с 31% до 43%.

Например, руководитель отдела разработки записал задачу: за три дня проверить вёрстку пяти сайтов. Чтобы уложиться в этот срок, руководитель решил тратить по 45 минут на каждый сайт. Первый сайт он проверил за полтора часа, потому что в нём была не одна страница, а три. Второй сайт ― за час, потому что нужно было ответить на письма. Остальные три до конца рабочего дня проверить не успел. Теперь придётся вместо отдыха проверять оставшиеся сайты и переживать, что не успевает в срок.

3. Внимание и время тратится на второстепенные задачи.
К примеру, на встрече клиент отказался от проекта, потому что на него нет бюджета. Но менеджеру кажется, что настоящая причина в качестве работы. Он придумывает, как улучшить проект, и ставит задачи команде. Это отнимает время — люди работают над несуществующим проектом в ущерб приоритетным.

4. Жалобы от клиентов и смежных руководителей.
Из-за загруженности руководителя сроки по проекту могут сдвинуться. Например, продажи антивирусов в компании зависят от нескольких отделов: разработчиков, тестировщиков, аналитиков. Если тестировщики поздно сообщат о баге, разработка затянет обновление антивируса. Пользователи останутся без защиты на то время, пока команда заканчивает работу.

На руководителя посыплются жалобы от смежных управленцев, будут жалобы и от клиентов — но уже на компанию. А всё из-за того, что он не правильно спланировал время, не выделил и не контролировал промежуточные результаты работы команды.

5. Команда устаёт, выполняя обычный набор задач.
Отдел разрабатывает интернет-магазины. Команда работает по плану: собрать информацию из брифа, подготовить текст, макет, дизайн и вёрстку. Пока не пришёл новый руководитель, все задачи выполнялись в срок. Но теперь дизайнер вместо одного макета делает пять, а верстальщик в это время сидит без дела. Набор задач остался прежним, но из-за того, что задачи усложнились, команда начала срывать дедлайны.

Не выгореть от работы помогут следующие принципы:

● Пробовать один инструмент за раз.

Часто люди стараются попробовать всё сразу, поэтому им не хватает времени на оценку результата. Из-за этого не замечают прогресс, или им кажется, что его нет. Лучше выбрать один метод и довести его до результата.

● Закладывать время на незапланированные задачи.

Во время рабочего дня часто появляются незапланированные дела. Если запланировать в списке дел время на внеплановые задачи, не придётся тушить пожары или переносить часть дел на завтра.

● Планировать время продуктивности.

Жаворонкам комфортно заниматься важными делами утром, совам — во второй половине дня.

Чтобы найти оптимальное время работы, можно вести дневник эмоционального состояния ― измерять уровень энергии по 10-балльной шкале. Он помогает понять, какие задачи отнимают много энергии, в какое время это происходит. Так можно найти промежутки продуктивности, а энергоёмкие задачи перенести или делегировать, правильно спланировав время.

● Использовать принцип «Важное — сейчас, неважное — потом или никогда».

Его описал Максим Дорофеев в книге «Джедайские техники». Принцип работает для любой задачи: когда нужно разобрать почтовую переписку, подготовить презентацию для инвесторов или провести исследование.

Входящее сообщение, или инбокс — всё, что ждёт решения. Это могут быть неразобранные письма или файлы в облаке, начатые курсы, недочитанная книга.

Чем больше инбоксов, тем сильнее загружен мозг. Человек не понимает, с чего начать и когда закончить задачу. Чтобы этого не произошло, все задачи делят на три типа:

Важные — например, письмо, которое требует не больше трёх минут на ответ. Их лучше сделать сразу.

Не срочные — требуют тщательного анализа, а времени на это нет. Такие задачи записывают в список.

Неважные — задачи, которые можно отложить.

Список задач можно вести в блокноте или через специальные программы — карточки, листы To-do. Например, в Remember The Milk. Софт доступен на сайте и в мобильном приложении.

Из плюшек: списки на несколько дней вперёд и подписывать — время, дата и сроки выполнения задачи. Ещё можно декомпозировать задания: написать заголовок, а в карточке — алгоритм выполнения.

Если задание трудное, не хватает времени или за этапы отвечают другие специалисты — можно поделиться карточкой. Каждый увидит, что нужно сделать и что готово: прикрепить результат ссылкой или написать комментарий.

2. Приоритеты.
Чтобы качественно работать с задачами и правильно распределять на них время, нужно определить, насколько каждая из них срочная, сложная и важная.

Можно распределить задачи по важности с помощью принципа двух горелок.

Чтобы приоритизировать задачи, часто используют принцип АВС. Список задач делят на три категории:

● A — задачи первой важности, не больше трёх в день.
● B — задачи средней важности, не больше пяти.
● C — неважные задачи, которые можно делегировать или оставить на другой день.

Существует много способов тайм-менеджмента: для проектов разной сложности и продолжительности. Рассмотрим универсальные для любой ситуации:

● Обратное планирование помогает планировать долгосрочные задачи, например, стадии выполнения проекта или задачи наперёд.

Например, перед Новым годом нужно организовать мотивационное мероприятие для команды. Для этого нужно согласовать финансирование, подобрать провайдера и заключить договор с помощью HR.

Лучше начинать не с первого задания, а двигаться в обратном направлении:

—На поиски провайдера нужно две недели. Тимбилдинг запланирован на 15 декабря, значит, поиски нужно начать с 1 декабря.

—Чтобы HR подготовили документы, нужно ещё две недели, значит, нужно сообщить им о мероприятии не позже 15 ноября.

—На согласование сметы понадобится ещё две недели. Значит, не позднее 1 ноября нужно подготовить план работы и договориться о встрече с руководителем.

● Группировка задач. Если есть несколько задач, которые можно выполнить за один раз, — лучше делать все и раз в день.

Например, если тратить утром час на просмотр всех сообщений, не придётся делать это в обед и вечером.