Справочник менеджера проектов: главное о PMBOK

Управлять проектами можно по-разному, всё зависит от специфики и выбранной методологии — правил и принципов, по которым строится работа команды. Например, по одной из Agile-методологий — фреймворку Scrum проект разбивают на короткие этапы — спринты, а по Waterfall определяют последовательность выполнения задач.

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) — свод знаний о том, как управлять проектом, который издаёт и обновляет Институт управления проектами (Project Management Institute, или PMI).

В PMBOK собраны и описаны стандарты и инструменты для работы в проектном менеджменте. Этот документ помогает систематизировать профессиональные знания. На PMBOK основан экзамен для сертификации PMP (Project Management Professional) от PMI, этот сертификат ценится у работодателей по всему миру.

В основе методологии PMBOK — процессная модель управления проектом. Любой проект состоит из множества процессов, у каждого из которых есть:

● входы — что нужно для выполнения процесса,
● выходы — что получится в результате процесса,
● инструменты — конкретные способы получить выходы из входов.

На входы, выходы и инструменты можно разложить любой процесс, даже повседневный — вроде мытья посуды

Хотя PMBOK — подробная база знаний, разобраться в логике процессной модели новичку может быть сложно.

В 2021 году вышло 7-е издание PMBOK. Структура документа сильно изменилась, а объём уменьшился почти в три раза. Однако новое издание не отменяет предыдущее. В 6-й версии собрано больше инструментария, поэтому далее разберём именно её.

В PMBOK три основных элемента: процессы, группы процессов и области знаний. Последние два по сути — классификации первого. Рассмотрим подробнее каждый элемент и связь между ними:

В PMBOK описаны 49 процессов, на основе которых можно выстроить управление проектом. В документе есть подробные алгоритмы, как реализовать каждый из процессов и что нужно получить в итоге. Рассмотрим на примере.

В каждом проекте есть заинтересованные стороны — люди, которые могут влиять на проект или на которых может повлиять проект. Это заказчики, инвесторы, подрядчики и будущие пользователи. Допустим, отдел документооборота компании заказал внедрить ПО. Требования к нему написали в том числе специалисты отдела безопасности, а деньги выделяет финансовый отдел. Руководители всех перечисленных отделов — заинтересованные стороны, или стейкхолдеры проекта.

Менеджер проекта составляет реестр заинтересованных лиц и оценивает степень их влияния на проект — это процесс. Реестр нужен, чтобы выделить фокусы внимания — у кого наибольшие полномочия на формирование требований и кто будет принимать результат проекта. Согласовать планы и итоги со всеми заинтересованными сторонами не получится: на это нужно много времени, и стороны могут противоречить друг другу. Поэтому выделяют наиболее влиятельные стороны, без согласования с которыми не получится сдать проект. Реестр заинтересованных сторон — это выход процесса.

Чтобы выявить всех заинтересованных лиц, менеджеру проектов нужно изучить внутренние и внешние факторы. Например, регламенты компании и неформальные правила, требования надзорных органов. Документы, в которых можно найти заинтересованных лиц, и люди, которые могут их знать, — входы процесса.

Анализ документов или опрос сотрудников — инструменты процесса.

В PMBOK методологически сформулирован алгоритм каждого процесса: что нужно сделать, чтобы получить результат, — и даны шаблоны, как этот результат может выглядеть.

В PMBOK по одной из классификаций все процессы разделены на пять больших групп:

● Инициации. В результате процессов инициации определяют, запускать новый проект или нет. К группе относится, например, процесс разработки устава проекта.

● Планирования. Это процессы, в результате которых определяют детальные планы. Например, сбор требований, оценку стоимости, длительности и ресурсов.

● Исполнения. Процессы, которые нужно реализовать, чтобы получить запланированный результат. К примеру, собрать команду, закупить оборудование, разработать продукт.

● Мониторинга и контроля. К этой группе относят процессы, которые помогают отслеживать прогресс работы над проектом и выявлять, нужны ли корректировки.

● Закрытия. Формальные процессы, которыми завершают работу над проектом или его фазой. Например, подготовка итогового отчёта, передача разработанного продукта заказчику и фиксация «извлечённых» или выученных уроков после завершения проекта.

Пять групп процессов соответствуют пяти последовательным этапам проекта. Эти этапы — жизненный цикл проекта

Процессы планирования, исполнения, мониторинга и контроля обычно цикличны. Этот цикл называется PDCA (Plan-Do-Check-Act) или цикл Деминга. Например, менеджер проекта на этапе мониторинга получает новые прогнозы по ценам на материалы, корректирует первоначальный план по стоимости проекта и согласовывает его с заинтересованными сторонами.

Это третий основной элемент и второй способ классификации процессов в PMBOK. Всего в документе выделено 10 областей знаний управления проектом. Среди них, например, управление содержанием, временем, затратами. Другими словами, обширное понятие «управление проектом» разделено на предметные части.

Каждая область знаний содержит описание процессов, которые она включает, их входы, выходы и инструменты. Например, область знаний «Управление качеством» включает три процесса: планирование управления качеством, управление качеством и контроль качества.

В PMBOK описано, что нужно для реализации каждого из этих процессов: какие документы изучить, какие подготовить и что нужно сделать для этого. Источник: PMBOK, 6-е издание

Например, для планирования управления качеством нужно определить метрики качества вроде процента задач, которые выполнили в срок, или количества ошибок на этапе тестирования. Чтобы определить метрики, можно проанализировать лучшие практики, провести аудит процессов в компании и узнать ожидания заинтересованных сторон.

В PMBOK связь между элементами визуализирована в виде таблицы. С одной стороны группы процессов, с другой — области знаний. На пересечении двух сторон — конкретные процессы.

Не в каждой области знаний есть все пять групп процессов. При этом некоторые области могут включать по несколько процессов из одной группы. Например, «Управление временем» включает пять процессов группы планирования и ни одного — группы исполнения

PMBOK — объёмная база инструментов. Но модель подходит не для всех проектов. Перечислили, для каких проектов подходят принципы и стандарты PMBOK, а когда лучше выбрать другие методологии.

👍 РМВОК подходит для проектов:

● С высокой степенью определённости в требованиях. Это проекты с классическим проектным треугольником — когда есть фиксированный объём работ, понятны сроки и выделен бюджет. Например, капитальное строительство или внедрение типового ПО вроде стандартного пакета Microsoft, который нужно установить на 10 тысяч рабочих мест.

● С высокой ценой ошибки. Если на кону жизни людей, большие деньги или репутация, гибкие методологии не подойдут. У команды не будет возможности вносить изменения в конечный результат. Обычно это проекты в сфере финансов, медицины или, например, авиастроения и атомной энергетики. Не получится доработать в следующей итерации ПО для управления самолётом или атомной станцией. Если такое ПО выйдет из строя, последствия будут ужасны. Результат сразу должен отвечать целям проекта.

👎РМВОК не подходит для проектов:

● Без строгих рамок. Если изначально есть только идея проекта, но нет технического задания с фиксированными требованиями и чётких дедлайнов, стоит выбрать более гибкие подходы. Они дают возможность «докручивать» проект в процессе работы над ним. К таким проектам относятся стартапы, в которых на основе идеи важно быстро собрать прототип с минимальными функциями и проверить гипотезы.

● Продуктовых компаний. Например, компания разработала продукт — мобильное приложение для вызова такси или стриминговый сервис с фильмами. У таких проектов нет срока окончания работ. Продукты постоянно дорабатывают и обновляют, чтобы они были удобны для пользователей и конкурентоспособны на рынке. В данном случае управлять продуктовой разработкой по PMBOK неудобно: основательное планирование и множество согласований замедлят работу.