Быть хорошим руководителем непросто: кажется, что надо быть лучшим в своём деле, отвечать за всё и сразу. Но едва ли не самое сложное — это умение делегировать полномочия сотрудникам. Поначалу может казаться, будто контроль над ситуацией потерян, результат не оправдывает ожидания и лучше всё сделать самому. Но на самом деле это не так.
Разбираемся, какие способы делегирования полномочий существуют и как избежать ошибок.
Понятие делегирования полномочий
Делегирование — это передача каких-либо задач или полномочий от руководителя к подчинённому. От обычного распределения задач это отличается тем, что руководитель передаёт часть своих обязанностей, чтобы сфокусироваться на чём-то более сложном и важном.
Например, задача: устроить тренинг для команды. Есть цели и бюджет. Руководитель выбирает, кто может с этим справиться, и поручает ему:
● найти тренера;
● заключить договор и провести оплату;
● выбрать время и забронировать помещение;
● рассказать коллегам и проследить, чтобы они пришли вовремя;
● по итогам провести опрос участников и предоставить в виде презентации.
В повседневной жизни этот навык тоже полезен. Например, если бытовые дела отнимают много времени и сил, можно поручить их кому-то ещё — няне, уборщице или личному ассистенту, — а освободившееся время посвятить семье или отдыху.
Материал по теме:
Всё фиксировать и не звонить по телефону: что ещё нужно знать о деловой коммуникации
Что и как можно делегировать
Вот как выглядит процедура делегирования полномочий:
- Определить задачу или функцию, которую нужно передать.
Есть разные уровни и виды делегирования полномочий:
● мелкие поручения и рутина, на которую нет времени: например, бронирование билетов или заполнение Excel-таблицы;
● задачи, которые будут прямыми обязанностями сотрудника и позволят ему расти: например, сбор аналитики по рынку или организация мероприятий;
● узкоспециализированные задачи, для которых у руководителя недостаточно экспертных знаний: такие, как веб-аналитика или SMM от лица компании;
● представительские функции: когда руководитель передаёт свои функции одному или нескольким сотрудникам на время своего отсутствия.
- Выбрать исполнителя.
Как понять, что человеку можно делегировать какую-то часть полномочий:
● он уже имел дело с подобными задачами;
● он напрямую заинтересован в задаче и болеет за результат;
● адекватно оценивает свои силы: если вы знаете, что задача займёт не меньше месяца, не стоит поручать её тому, кто готов сделать всё за неделю;
● задача настолько сложная или монотонная, что с ней справится только он (потому что самый въедливый, ответственный и аккуратный).
Если все три пункта вызывают сомнения, то лучше поручить задачу кому-то ещё или делегировать её нескольким сотрудникам.
Например, вы руководите отделом, который проводит тренинги внутри компании. Сначала вы делегировали сотрудникам какие-то локальные задачи — собрать аналитику или отзывы у тех, кто прошёл тренинг. А теперь решили доверить разработку тренинга целиком. Это большая и сложная задача, с которой справится не каждый. Но можно разбить её на несколько мелких этапов, установить сроки и каждую неделю обсуждать, как идёт процесс. Если нужно — привлекать к работе кого-то ещё.
- Передать задачу.
Если сотрудник опытный и уже имел дело с такими задачами, можно обозначить её максимально кратко. Если нет — лучше составить подробное ТЗ, со сроками, промежуточными и финальными результатами, а потом убедиться, что исполнитель всё понял правильно.
- Проконтролировать выполнение.
Это можно сделать при помощи регулярных встреч, на которых обсуждать, как идёт процесс, или только советоваться в спорных случаях.
Чтобы делегировать задачи и контролировать их, удобно пользоваться CRM или таск-менеджерами вроде Trello, Jira или Notion. Так сразу видно, кто насколько загружен, у кого проблемы со сроками, а кто, наоборот, свободен и может помочь. Если это небольшая команда, такой подход позволит легко распределять большие задачи: подключать сразу несколько человек к одной или разбивать на этапы и раздавать каждому свой.
Пример того, как выглядит доска Trello с общим планом и задачами для всей команды
Методы делегирования полномочий тоже могут быть разными:
● Сверху: когда в компании есть чёткие правила, кто и какие функции выполняет. Тогда руководителю остаётся лишь распределить входящие задачи между сотрудниками.
● Снизу: когда есть общие планы и цели — на год, квартал или месяц — а команда сама решает, кто и за какую часть работ будет отвечать. Руководитель может подключиться, если какая-то задача осталась без исполнителя или слишком сложная для одного.
На курсе по управлению командой для руководителя можно научиться основам делегирования полномочий и тому, как применять их в работе.
В чём преимущества делегирования для руководителя и подчинённых
● Руководитель может освободить себя от рутины и заняться тем, что действительно требует его внимания.
● Подчинённые легко могут заменить руководителя, если тот заболеет или уйдёт в отпуск. Не придётся останавливать все бизнес-процессы или контролировать их вручную.
● Когда все загружены равномерно, общий объём и качество выполненной работы растут. Согласно исследованию Gallup, компании из списка Inc. 500, руководители которых хорошо справляются с делегированием обязанностей, зарабатывают в среднем на 33% больше, чем конкуренты.
● Чем более сложные и интересные задачи вы поручаете сотрудникам, тем больше они мотивированы и тем быстрее растут внутри компании.
● Команда работает сплочённее и не зависит от одного-единственного человека.
Цели и задачи делегирования полномочий
● Сделать работу команды более эффективной, равномерно распределяя задачи в соответствии с компетенциями каждого.
● Приносить компании больше прибыли за счёт оптимизации ресурсов.
● Повышать мотивацию сотрудников, доверяя им сложные и интересные задачи.
● Выращивать новые таланты внутри компании.
● Разгрузить руководителя, не позволяя ему выгореть и переутомиться.
● Сделать так, чтобы каждый занимался своим делом, особенно если у него для этого больше знаний и навыков.
● Избежать текучки кадров из-за неэффективной организации процессов.
Принципы и правила эффективного делегирования полномочий
Порядок делегирования полномочий у каждого свой, равно как и типы задач, их сложность и объём.
Но есть и общие правила:
● распределять задачи так, чтобы исполнителям точно хватило ресурсов на их выполнение;
● чётко обозначать сроки и результаты работы, которые вы ожидаете;
● делегировать полномочия, постепенно увеличивая сложность и объём задач, чтобы сотруднику хватило опыта и компетенций;
● не перегружать одного сотрудника в ущерб остальным, даже если он успевает в три раза больше;
● не давить и не перегибать с контролем: если сотрудник «буксует», можно предложить помощь, но не критиковать и не отбирать задачу при первой же ошибке;
● слишком сложные и рутинные задачи лучше распределять между несколькими сотрудниками;
● обсуждать задачи на каждом этапе и прислушиваться, если подчинённые сообщают о проблемах в работе.
Какие ошибки совершают при делегировании
Делегирование полномочий руководителя не всегда идёт гладко. Тогда нужно разобраться в причинах. Вот самые распространённые из них:
● нереалистичные сроки и результаты;
● задача досталась сотруднику, у которого недостаточно опыта и навыков;
● недостаточно ресурсов;
● подчинённому делегировали функции, которые может выполнять только руководитель;
● слишком жёсткий контроль или критика;
● сотрудник не уяснил до конца суть задачи и её цели;
● руководитель неверно оценил загрузку исполнителя;
● руководитель делегировал задачу группе, не объяснив, кто и за что отвечает;
● новому сотруднику никто толком не объяснил, как устроены процессы в компании;
● исполнитель сообщал о проблемах, но к нему не прислушались;
● в тайминг не заложили время на доработку и исправление ошибок.
Как научиться делегировать?
- Принцип делегирования полномочий в управлении: чем раньше, тем лучше. Когда человек становится руководителем, то, помимо своих основных задач — то есть того, в чём он эксперт, — он решает ещё и задачи управления, организуя работу своих сотрудников. Многие делают так: продолжают работать как раньше, 40 часов в неделю, а в дополнение ещё и руководят. Это прямой путь к хронической усталости и выгоранию.
Вот так делают многие начинающие руководители. И это ошибка.
А вот как правильно: вы работаете те же 40 часов, но экспертные и правленческие задачи распределены 50 на 50
- При делегировании полномочий подчинённым важно постепенно ослаблять контроль, воспитывая в них самостоятельность. Нет никакой пользы от того, что руководитель передал задачи, если он продолжает следить за их выполнением и быть на связи 24/7, даже во время отпуска.
- Потренироваться на бытовых задачах: например, нанять уборщицу и посмотреть, какую реакцию это вызовет. Кто-то с радостью скинет всю уборку и наведение порядка, не объяснив, чего ждёт на выходе. Кто-то, наоборот, будет переживать из-за каждой передвинутой чашки. А кто-то просто не сможет доверить чужому человеку свой дом. Примерно так же человек будет вести себя со своей командой, делегируя ей рабочие задачи.
- Если руководитель испытывает тревогу, когда пытается делегировать, это повод разобраться, в чём причина, и обратиться за помощью. Если дело в непонимании механики процессов, то поможет наставник (ментор). Если причины глубже — неуверенность в себе или даже паника, — то психотерапевт.
СЕО, которые вырастили свою компанию с нуля, бывает очень сложно отдавать хотя бы часть функций, даже когда их ресурсы на пределе. Чтобы с этим справиться, можно нанять личного ассистента и передать ему мелкие и рутинные поручения. Более сложные задачи можно поручить тем, кто вызывает больше доверия: например, партнёру по бизнесу или коллеге, который был в компании с самого начала. Наконец, хороший способ немного разгрузить себя от рабочих задач — найти увлечение, которое требует регулярных занятий. Тогда придётся освободить хотя бы пару вечеров в неделю, а значит — найти того, кто будет выполнять рабочие задачи в это время.
Дайджест блога: ежемесячная подборка лучших статей от редакции
Читать далее:
