Что такое HR-стратегия и как она может помочь компании

У большинства компаний есть бизнес-стратегия — видение, как они будут развиваться в ближайшей перспективе. И все подразделения работают в рамках этой стратегии и разрабатывают собственные планы с её учетом. HR-стратегия — один из элементов этой общей стратегии. К примеру, если компания собирается выходить на новые рынки, HR-стратегия будет включать особенности подбора, адаптации и удержания новых сотрудников, которые будут работать с этими рынками.

Иными словами, HR-стратегия нужна для того, чтобы помочь компании достигнуть её цели с помощью сотрудников. Допустим, задача компании на ближайшие два года — увеличить количество постоянных клиентов. Достижение этой цели напрямую связано с персоналом: менеджерами по продажам, специалистами по работе с клиентами, сотрудниками колл-центра, курьерами. Они создают сервис, который привлекает и удерживает клиентов. И задача HR-менеджмента — разработать стратегию взаимодействия с персоналом, чтобы они работали эффективно и с удовольствием.

HR-стратегия — это масштабный документ, описывающий план действий подразделения по управлению человеческим капиталом компании на определённый период. Временной промежуток, на который разрабатывается HR-стратегия, напрямую зависит от общей бизнес-стратегии. К примеру, если в планах компании увеличить долю рынка в ближайший год, то HR-стратегия формируется на год.

Она включает в себя ответы на основные вопросы, которые стоят перед HR-отделом:
● Каких сотрудников нужно привлечь?
● Как это сделать?
● Как их удержать?
● Как их обучать, развивать и продвигать по карьерной лестнице?
● Какие условия создавать, чтобы максимально эффективно использовать таланты сотрудников?

При этом разработка HR-стратегии нужна любой компании, даже если в её штате всего 10 человек и нет планов по найму новых. В этом случае стратегия описывает, как удержать текущую команду и сделать так, чтобы она работала эффективно.

Чтобы оценивать работу персонала и управлять его эффективностью, HR-стратегия должна включать следующие компоненты:

● Всесторонний анализ. Сюда входит оценка рынка, компании и сотрудников. Благодаря анализу можно понять сильные и слабые стороны предложения для соискателей, а также выявить проблемы, которые необходимо решить в рамках HR-стратегии. К примеру, анализ может показать, что для многих сотрудников важна возможность выбрать гибкий график работы. В таком случае задача HR-команды — разработать варианты такого графика, сохранив эффективность выполнения задач.

Существует множество методов анализа, которые пригодятся HR-менеджеру при составлении стратегии. А что именно стоит анализировать и как потом использовать результаты аудита в работе, можно узнать на курсе «HR-менеджер». За 5 месяцев можно научиться выстраивать процессы внутри компании, развивать бренд работодателя и привлекать талантливых специалистов в команду.

● Формирование HR-образа. Эта целевая картина того, как действующие и потенциальные сотрудники могут воспринимать компанию, её преимущества перед другими работодателями и корпоративную культуру. Например, Яндекс Практикум, как привлекательный работодатель, предоставляет возможности удалённой работы, профессиональную свободу и следование современным цифровым тенденциям. Работа в этой компании подходит для зрелых специалистов, которые любят то, что делают, и хотят идти в ногу со временем.

● Описание конкретных шагов и метрик. Мало сформировать конечную цель в HR-стратегии, важно продумать конкретные шаги и разработать метрики для оценки её реализации. Если цель — удержать сотрудников, шагами к её достижению может быть введение компенсаций на обучение или дог-френдли дней в офисе. А метрикой достижения цели — снижение количества увольнений до 2%.

● Гибкость. Если раньше стратегии разрабатывались на длительный срок, например, 5 или 10 лет, то сегодня более эффективными оказываются краткосрочные планы на 1―3 года. В экономике всё меняется быстро, и цели, поставленные сегодня, могут быть неактуальны уже через год, поэтому любая HR-стратегия должна быть гибкой. Менеджерам по персоналу важно постоянно отслеживать внешние и внутренние факторы, к примеру, состояние дел в компании и на рынке, чтобы оценивать актуальность стратегии и менять её при необходимости.

Разберём подробно эти компоненты на примере этапов разработки HR-стратегии компании.

Эффективная HR-стратегия напрямую зависит от этапа развития компании и меняется вместе с ней. В какой-то момент основной целью HR-департамента может быть активное привлечение персонала и налаживание рабочих процессов. На другом этапе — удержание сотрудников, а на третьем — их сокращение. При этом вне зависимости от уровня развития компании HR-стратегия должна включать 11 основных компонентов:

1. Описание видения компании, её миссии и ценностей. Они помогают подобрать персонал со схожими взглядами и сформировать хорошую команду. В HR-стратегии их формулируют, чтобы транслировать соискателям и сотрудникам.

2. Описание бизнес-стратегии. Это основная информация о планах и направлениях деятельности компании, в соответствии с которыми будет работать и HR-отдел. Целями бизнес-стратегии могут быть, например, выпуск новых продуктов, увеличение доли рынка или сокращение операционных расходов.

3. Миссия HR-департамента. Позволяет выделить основную ценность отдела для компании. Например, она может звучать так: «Мы делаем всё для роста и развития сотрудников».

4. Анализ внешней среды. В этом разделе прописывают факторы рынка, которые влияют на компанию и, соответственно, на HR-отдел. Если бизнес может нанимать только граждан своей страны, это важно отразить в стратегии.

На этом этапе может помочь методика PESTLE-анализа или PEST-анализа.

PESTLE-анализ оценивает влияние на компанию шести групп внешних факторов: от политических до экологических

PEST-анализ позволяет проанализировать четыре основных направления, которые могут оказать влияние на жизнь компании: политические, экономические, социальные и технологические тенденции в стране и мире. В рамках анализа каждому фактору присваивается степень значимости, это помогает выявить наиболее важные для бизнеса тенденции на определённый период, например, на ближайший год.

5. Анализ компании. Речь идёт о классическом SWOT-анализе, который помогает оценить сильные и слабые стороны бизнеса, возможности и угрозы, которые напрямую влияют на управление персоналом. Допустим, сильной стороной будет выход компании на новый рынок, а возможностями — изменение HR-бренда. Слабой стороной в этом случае может быть недостаточно привлекательный пакет бенефитов (бонусов), а угрозой — насыщенность предложений от других компаний-конкурентов.

6. Аудит HR-процессов. Сюда входит множество направлений: анализ структуры компании, всех её процессов, метрик оценки персонала, корпоративной структуры, ценностного предложения для соискателей и онбординга ― адаптации сотрудников. Например, во время аудита приёма нового сотрудника важно проверить, как проходит каждый этап: пребординг ― подготовка сотрудника к началу работы, первый день в офисе и назначение на роль. В первый рабочий день специалист должен ознакомиться со всеми трудовыми документами, пройти вводный IT-инструктаж, познакомиться с коллегами и начальством, получить велком-пак с корпоративными подарками, если такой есть. Весь процесс важно оценить с точки зрения важности этапов в рамках HR-стратегии. Если стоит задача удержать сотрудников, велком-пак вписывается в стратегию. Если цель — выживание в условиях экономического кризиса, подарком можно поступиться.

Обычно анализ HR-процессов выглядит как чек-лист с процентами и рекомендациями. К примеру, оценка показала низкий уровень удовлетворённости сотрудников возможностями карьерного и профессионального развития. В этом случае HR-департамент может рекомендовать, как можно изменить структуру компании, создать систему грейдов и описать карьерные треки.

Таблица с результатами анализа HR-процессов может выглядеть так.

В таблице указаны примеры направлений развития персонала, их текущая оценка и потребности, которые выявлены в процессе аудита

7. Исследование персонала.
К этому этапу разработки HR-стратегии компании относятся опросы сотрудников, которые помогут проанализировать особенности их поведения и удовлетворённость работой. Например, оценка эмоционального состояния, 360-градусная обратная связь от коллег. Это позволяет оценить «здоровье» климата в компании и решить, как его улучшить. Опросы могут показать, что у сотрудников высокий уровень вовлечённости, но при этом есть риск выгорания. Это может снизить эффективность работы или заставить сотрудников увольняться. HR-команда должна придумать, что сделать, чтобы люди не выгорали и оставались эффективными и вовлечёнными.

8. Ключевые факторы EVP.
Здесь описывается ценностное предложение компании для привлечения сотрудников. Это может быть высокая зарплата, автономность в работе или карьерные возможности. При этом важно оценить, насколько заявленные факторы соответствуют действительности, ― опросить сотрудников и проанализировать рынок. Итогом этого шага станут рекомендации. К примеру, HR-стратегия предполагает привлечение персонала, а анализ показал, что зарплата в компании средняя по рынку. Для реализации стратегии можно рекомендовать увеличить зарплату на 20% и добавить нематериальную мотивацию.

9. Годовые цели.
На основе всех аудитов необходимо выработать цели на период стратегии, допустим, на год. Для этого подойдёт методика OKR (Objectives and Key Results). Она помогает коротко и ясно сформировать цели и результаты, которых необходимо достигнуть за опредёленный период.

Методика OKR включает в себя описание конкретной цели, результата, задач и инсайтов

Кстати, одной из целей HR-стратегии может стать введение методики OKR, если её ещё нет в компании. Она позволит сотрудникам всех департаментов получить больше самостоятельности в работе и иметь чёткое понимание оценки её результатов.

10. Структура компании и бюджетирование.
В этой части описываются рекомендации по изменению структуры компании, которые HR-департамент вынес из анализа и бизнес-стратегии компании. К примеру, одной из рекомендаций по снижению риска выгорания может быть найм дополнительных сотрудников. Или если в планах компании есть перенос команды из одного филиала в другой, HR-команде необходимо продумать этот процесс. Например, сформировать для сотрудников предложение по переезду в другой город, запустить программу официального сокращения для тех, кто к этому не готов, и организовать найм недостающего персонала в новый филиал.

Сюда же входит план по найму и создание внутреннего и внешнего кадрового резерва. Они необходимы для того, чтобы менеджеры могли грамотно распределить собеседования и вовремя закрывать вакансии подходящими специалистами.

Бюджетирование напрямую зависит от изменений структуры компании. Если в планах большое количество вакансий в новом периоде, то необходимо изменить ФОТ — фонд оплаты труда с учетом новых должностей и карьерных переходов.

11. Roadmap инициатив.
В этой части описывают методы достижения поставленных целей по основным направлениям работы департамента: рекрутинг, изменение структуры компании, кадровые перестановки, управление талантами, обучение и развитие, управление эффективностью, позиционирование компании на рынке труда. Представим, одна из целей HR-стратегии — привлечение сотрудников за счёт реферальных программ и сокращение бюджета на сайты для подбора персонала. Цель будет считаться достигнутой, если 70% вакансий будет закрываться благодаря рекомендациям, а расходы на ресурсы по поиску сотрудников снизятся на 80%. Для реализации этой HR-стратегии необходимо продумать условия реферальной программы, создать хорошие условия работы для текущих сотрудников и рассказывать о корпоративной культуре компании на внешних ресурсах.

Важно, чтобы компания придерживалась готовой HR-стратегии, а не оставляла её на бумаге. В течение всего срока, на который рассчитана стратегия, менеджеры по персоналу должны сверяться с ней и оценивать, насколько их работа ей соответствует. К примеру, укладывается ли в стратегию участие компании в HR-премии, помогают ли корпоративные мероприятия повысить удовлетворённость сотрудников.

Разберём примеры HR-стратегий для небольшого бизнеса и крупной компании.

Компания: IT-компания в сфере FinTech

Бизнес-стратегия: активно наращивать долю рынка, увеличить количество лидов

Результаты анализа компании и опроса персонала: главное, что ценят в компании сотрудники, — это приятное общение друг с другом. Людям нравится работать вместе. В этом случае основной целью HR-стратегии может быть расширение команды и сохранение особенностей корпоративной культуры.

Roadmap:
● Подбор, в том числе на основе реферальной программы: сотрудники рекомендуют компанию знакомым.
● Проект описания особенностей корпоративной культуры: что ценит компания, в чём это выражается, как это сохранять и передавать.
● Мероприятия по сохранению корпоративной культуры и передаче её новым сотрудникам: каждый включен в адаптацию новичков, создаётся атмосфера, в которой им рады.
● Культура личного вклада в общее эмоциональное состояние, в которую входят разные мероприятия по интересам. Их разрабатывают и проводят сами сотрудники друг другу.
● Описание корпоративных компетенций, чтобы подбирать людей на основе ценностей компании.

Компания: заметный игрок в сфере телекома

Бизнес-стратегия: удержать долю рынка, выпустить новые продукты, снизить операционные расходы

Основная цель HR-стратегии: сохранить знания внутри компании. Для этого необходимо повышать инициативность сотрудников, вовлекать их в процесс передачи знаний своим коллегам, удерживать ценных специалистов неденежными способами.

Результаты анализа компании и опроса персонала: компания стояла у истоков отрасли в России, а её эксперты создавали первые продукты на рынке. Поэтому сотрудники испытывают гордость за продукт, вовлечены в изменения и хотят сохранить созданное.

Roadmap:
● Публикация книги на основе опыта экспертов.
● Проект «Экспертное обучение», в рамках которого эксперты компании делятся опытом с другими подразделениями.
● Внутренний хакатон для разработки решений и новых продуктов.