Развитие сотрудников: что это такое и для чего нужно компании

Разбираемся в стратегиях, методах и инструментах профессионального развития сотрудников и рассказываем, как избежать ошибок в организации процесса обучения.

Три основные причины, почему стоит заниматься развитием сотрудников:

1. Конкуренция. Чтобы сохранять положение компании на рынке и увеличивать её долю, нужно осваивать современные технологии. А для этого необходимо обучать сотрудников новым методам работы.

2. Удержание персонала. Людям, которые выполняют одну и ту же работу на протяжении нескольких лет, может стать скучно, они могут уйти в другую компанию. Регулярное развитие сотрудников позволяет разнообразить задачи, сделать работу интереснее и удержать людей в компании.

3. Закрытие вакансий. Если увольняется ключевой сотрудник или руководитель, заменить его может быть сложно. Как вариант, можно доучить и повысить другого специалиста — для этого и нужна программа профессионального развития персонала.

Чтобы развитие персонала было успешным, важно придерживаться следующих принципов.

● Модель 70/20/10. Суть в том, что обучение любому навыку включает три составляющие:

1. Формальное обучение — 10%. Лекции, вебинары, курсы, чтение книг и т. д.
2. Опыт других людей — 20%. Обратная связь от экспертов, менторов, коучей, наставников, руководителей, коллег.
3. Обучение на рабочем месте — 70%. Применение знаний на практике при решении конкретных задач.

Формальное обучение и опыт других дают знания, а обучение на рабочем месте — навыки

В этой модели развития сотрудников особое внимание уделяется практическому этапу. Например, начинающий специалист по Java-разработке получил на курсе те самые 10% знаний. Он может сделать небольшой pet-проект с коллегами — это ещё 20%. Наконец, 70% знаний он получит, когда будет самостоятельно писать код на Java.

● Культура обучения. Развитие в компании должно быть систематическим на протяжении всего периода работы сотрудника. В этом помогут корпоративные базы знаний, личное общение с коллегами, клубы по интересам. Всё это позволяет создать атмосферу, в которой сотрудники сами стремятся учиться и развиваться.

● Применение знаний здесь и сейчас. Специалисту, получившему новые знания, нужно иметь возможность сразу применить их на практике, иначе навык может не закрепиться, а ресурсы будут потрачены зря. Если планируется повышение сотрудника, отправлять его на обучение по управлению стоит незадолго до назначения на новую должность.

● Мотивация. Есть риск, что уровень работы сотрудника не изменится после обучения, поскольку у него нет желания развиваться. Избежать подобных ситуаций можно, заранее обсудив с персоналом профессиональное развитие и выяснив, чего хочет сам человек, зачем ему нужно обучение, что он получит по итогам, как изменятся его задачи, если он получит новый навык. Обучение будет полезным, если видение компании и специалиста совпадают.

Научиться эффективному общению с сотрудниками можно на курсе «Управление командой». За 4 месяца обучения студенты узнают, как управлять большим потоком задач, повышать эффективность команды, улучшать рабочие процессы, разрешать конфликты, мотивировать сотрудников и т. д.

● Поддержка компании. Развитие сотрудников требует поддержки как на уровне руководства, так и внутри организации. Например, отправлять специалиста на обучение предпочтительно в рабочее время, поскольку результаты отразятся на эффективности бизнеса. После завершения обучения руководитель должен ставить перед сотрудником задачи, в которых он сможет применить полученные знания.

В профессиональном развитии сотрудников можно выделить две основные стратегии:

1. Дефицит навыков. Такой вариант обычно выбирают небольшие и средние компании. Стратегия заключается в том, что сотрудникам предлагают развить навыки и компетенции, которые необходимы конкретной организации. Например, есть начинающий продакт-менеджер, которых хорошо налаживает контакт и сглаживает конфликты, но у него слабые навыки тестирования MVP (Minimum Viable Product) — минимально жизнеспособного продукта. В этом случае цель — направить его на обучение и заполнить этот пробел.

Сюда же входят так называемые корпоративные компетенции — развитие софтскилов, принятых в команде. Представим, что руководитель отдела и HR-менеджер заметили, что один из сотрудников хорошо выполняет свою работу, но довольно резок в коммуникации. Значит, в его персональный план развития стоит включить тренинги по развитию навыков общения.

2. Таланты сотрудников. Эта стратегия развития персонала чаще всего применяется в крупных компаниях. Она заключается в оценке сотрудника, по итогам которой для него подбираются задачи и проекты, позволяющие использовать и прокачивать сильные стороны. К примеру, если один из членов команды умеет хорошо выступать и обладает даром убеждения, он будет заниматься презентацией продукта.

Стратегия, основанная на таланте сотрудников, считается более эффективной, потому что людям комфортнее быть такими, какие они есть. И когда специалисту позволяют развиваться в области, в которой он уже делает успехи, у него появляется мотивация продолжать работать в компании.

Каждая из стратегий развития персонала включает разные уровни. Например, навык управления проектом нужно прокачивать в зависимости от грейда сотрудника:

● Джуниор. Может быть вовлечён в проекты в качестве участника, отвечать за выполнение небольших задач под руководством опытного проектного менеджера.
● Мидл. Уже имеет опыт управления небольшими проектами и может брать на себя больше ответственности, координировать работу команды и управлять ресурсами.
● Сеньор. Способен руководить крупными проектами, разрабатывать стратегии, определять приоритеты, управлять рисками и обеспечивать успешную реализацию.

Мероприятия по развитию персонала, с помощью которых можно прокачать профессиональные навыки сотрудников:

● Оценка и обратная связь. Например, оценка 360, когда коллеги дают обратную связь для конкретного специалиста. Метод помогает понять, какие у сотрудника сильные стороны и зоны развития.
● Обучающие программы. Бывают краткосрочные или долгосрочные, могут включать внутренние курсы компании и внешние тренинги.
● Самостоятельное обучение. Повседневные задачи, позволяющие тренировать навык. Их может инициировать как сам специалист, так и его руководитель.
● Тематические клубы. Сообщества по профессиональным и личным интересам, где коллеги обмениваются знаниями и опытом.
● Наставничество. В этом случае опытный специалист делится с начинающим практическими знаниями, например как работать с какой-то программой.
● Менторство. В отличие от наставника, ментор развивает более глобальные навыки: допустим, делится своим опытом в области управления проектами и людьми.
● Коучинг. Этот метод развития помогает сотрудникам разобраться, как дальше строить карьеру в компании. Например, он поможет решить, стоит ли специалисту развиваться в сторону управления или сосредоточиться на прокачке технических навыков.
● Проекты. Внутренние смежные проекты, в которых сотрудник может потренировать навык. Предположим, бухгалтер хочет стать HR-менеджером: он приходит в HR-отдел и выполняет вместе с ними небольшие задачи, например помогает в подборе персонала.
● Shadow (англ. «тень»). Такой метод развития используется, например, когда руководитель хочет вырастить из подчинённого управленца. Он берёт его с собой на совещания и сложные переговоры, а потом обсуждает, что полезного вынес сотрудник из этих встреч.
● Идеи. Например, в Google есть правило 20%, согласно которому сотрудники могут посвящать эту часть своего рабочего времени экспериментам и инновационным проектам компании.

Для получения новых знаний и применения их на практике можно использовать разные инструменты развития сотрудников:

● Вебинары. Онлайн-лекции с внутренними или внешними спикерами, которые дают слушателям теоретическую информацию и отвечают на вопросы.
● Семинары. В отличие от вебинара, семинар предполагает больше общения эксперта со слушателями и разбор практических случаев, связанных с работой.
● Тренинги. Здесь большее внимание уделяется практике. Например, участники тренинга по продажам могут изучить новые техники и сразу практиковать их в смоделированных ситуациях.
● Марафоны. Обучение, направленное на практические занятия и получение конкретного результата. Допустим, участники марафона по программированию могут создавать приложения или мобильные игры.
● Тренажёры. Электронные или физические симуляторы, которые позволяют погрузиться в интерактивную среду, к примеру VR-очки. Такой инструмент развития сотрудников часто используется в медицине и технических сферах.

PDP (Personal Development Plan) — индивидуальный план развития сотрудника, составляется на определённый промежуток времени. Если цель — получить конкретный навык, например научиться работать со сводными таблицами, то план составляется на два-три месяца. Если же необходимо развить какую-то компетенцию, например умение вести переговоры, на это закладывается больше времени — полгода или квартал.

Индивидуальный план развития различается в зависимости от категорий специалистов

Что может включать PDP разных сотрудников:

● Сотрудники на удержание. Специалисты, которые подумывают о смене работы. Важно выяснить, чего именно не хватает сотруднику, и включить это в PDP. Допустим, маркетологу наскучили текущие задачи. В этом случае стоит предложить ему попробовать себя в продуктовом маркетинге и для этого пройти дополнительное обучение.

● Высокопотенциальные сотрудники. Специалисты, которые хорошо справляются со своей работой, имеют потенциал роста и стремятся к нему. Возьмём для примера менеджера по продажам, который часто перевыполняет план, стратегически мыслит и готов брать на себя большую ответственность. Его индивидуальный план развития может включать курсы по управлению командой, которые позволят ему стать руководителем отдела.

● Высокопрофессиональные сотрудники. Их план развития может включать в себя углубление знаний в конкретной области, изучение новых технологий или методов работы, участие в специализированных конференциях или семинарах.

PDP необходимо составлять вместе с сотрудником, его руководителем и HR-менеджером или менеджером по обучению и развитию — чтобы учесть как нужды компании, так и желание персонала. План должен содержать конкретные мероприятия по развитию сотрудника, также необходимо прописать измеримый результат, которого планируется достичь.

При разработке персонального плана развития, помимо обучающей программы, важно продумать возможность обмена опытом с коллегами и задачи, на которых специалист сможет потренировать навык

Рассмотрим ошибки, которые часто допускаются в профессиональном развитии сотрудников:

● Обучение — ответ на все вопросы. Например, рекламные кампании не приносят продаж, и руководство решает отправить маркетологов на обучение. Но причина низких показателей может быть не только в специалистах, но и в системных ошибках, например в недостатках продукта. Поэтому оценивать важно не только персонал, но и продукт, стратегию и внутренние процессы.

● Развитие против воли. Обучение сотрудника не будет эффективным, если он сам этого не хочет. Например, бесполезно развивать специалиста в технической области, если он хочет быть более креативным. Избежать такой ошибки поможет общение с сотрудником и коучинг, который позволит ему разобраться в собственных карьерных стремлениях.

● Отсутствие плана развития. Речь идёт как о компании в целом, так и о составлении PDP. Без плана непонятно, кому, зачем и какое обучение нужно и какой результат необходимо получить. В результате развитие получается непоследовательным, непостоянным и неэффективным.

● Отсутствие поддержки. Представим, что руководство компании недовольно показателями продаж и требует срочно отправить менеджеров на обучение. HR-отдел организует тренинг, но руководители отделов продаж не отпускают на него половину сотрудников, потому что нельзя отвлекаться, надо продавать. В результате обучение будет не таким эффективным.

● Нехватка бюджета. Бюджет на обучение сотрудников должен закладываться в HR-стратегии. Иначе возникнет ситуация, когда из-за отсутствия денег сотрудники не развиваются и уходят из компании.